权威领导影响下属建言行为的双元心理机制

马贵梅++樊耘　门一　张克勤

摘要：本文探讨中国本土情境的权威领导影响下属建言行为的影响过程，揭示“想不想”建言和“能不能”建言双元心理机制各自的作用和差异。通过267对主管和下属的配对样本，运用多层回归分析，实证结果表明，权威领导对下属的抑制型建言和促进型建言均具有消极的影响且对前者的影响程度更强；权威领导通过建设性变革责任感和组织支持感双元心理机制影响下属的建言行为；两种心理机制的作用存在差异，组织支持感代表的“能不能”建言的中介作用强于建设性变革责任感代表的“想不想”建言的中介作用。

关键词：权威领导；建设性变革责任感；组织支持感；促进型建言；抑制型建言

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：10035192（2014）06000107doi：10.11847/fj.33.6.1

Authoritarian Leadership and Employee Voice Behavior： A Dual Mediating Model

MA Guimei， FAN Yun， MEN Yi， ZHANG Keqin

（The Key Lab of the Ministry of Education for Process Control & Efficiency Engineering， School of Management， Xian Jiaotong University， Xian 710049， China）

Abstract：This study investigates the mediating effect of felt responsibility for constructive change and perceived organizational support on the relationship between supervisors authoritarian leadership and subordinates voice behavior in Chinese context， and explores the unique and different effect of dual psychological mechanisms that are “would” voice and “could” voice. Using 267 dyads survey data of subordinates and their direct supervisors， the results of multiple linear regression show that authoritarian leadership hinders subordinates promotive and prohibitive voice behavior， and the negative relationship between authoritarian leadership and prohibitive voice is stronger； felt responsibility for constructive change and perceived organizational support mediate the relationship between authoritarian leadership and subordinates voice behavior； two psychological mechanisms have different effect， “could” voice mechanism which is represented by perceived organizational support has more stronger mediating effect than the “would” voice mechanism which is represented by felt responsibility for constructive change.

Key words：authoritarian leadership； felt responsibility for constructive change； perceived organizational support； promotive voice behavior； prohibitive voice behavior

1引言

现今，企业处于快速变化甚至突变的动态环境中，管理者已无法仅依靠自身的能力和资源完成全部的决策，需要员工多方面、多层次的参与[1]；同时，也无法规定员工完成所有对组织有益的工作，更为需要员工的角色外行为[2，3]。建言行为不仅能够使得组织及时掌握内部的现状和外部的变化，而且有助于持续改进和激发创新[4，5]，但在组织中普遍缺乏[6，7]。

员工的建言行为因挑战现状具有潜在风险，其发生很大程度上受到领导风格和行为的影响[8，9]。现有研究探讨了正面的变革型领导[10，11]（Transformational Leadership）、伦理领导[12]（Ethical Leadership）、真实型领导[1]（Authentic Leadership）以及负面的辱虐管理[13]（Abusive Supervision）等对下属建言行为的影响，都是基于西方文化情境下的领导类型。中国是一个五千年来一直延续以集权领导为核心的文化土壤，权威领导（Authoritarian Leadership）不仅在过去、在现在甚至在将来势必存在。同时，权威领导对员工在工作场所的态度、角色内绩效与角色外行为具有重要影响[14，15]，但鲜有研究关注权威领导对下属建言行为的影响机理。权威领导对下属的建言行为具有怎样的影响？通过怎样的心理机制起作用？建设性变革责任感和组织支持感起到什么作用？两种心理机制的地位相同吗？

本文基于上述问题，有机整合“想不想”建言和“能不能”建言两种心理机制，考察权威领导对下属建言行为的影响过程，揭示建设性变革责任感和组织支持感双重心理机制的中介作用，并且进一步探索这两种心理机制的复杂作用机理。

马贵梅，等：权威领导影响下属建言行为的双元心理机制

Vol.33， No.6预 测2014年第6期

2文献评述和研究内容

建言研究经过40年的历程，其内涵不断地扩展与完善。建言的概念最初是由Hirschman[16]于1970年提出，原指当员工对组织存在不满时，所采取的一种行为选择；Van Dyne等[17]1998年将建言行为重新定义为：“对现状建设性的改变，目的是要改善而非仅仅批评”，强调其促进性、挑战性和建设性；2003年进一步拓展为：“员工有意表达与工作相关的想法、信息和观点”[18]；Liang等[4]2012年在此基础上提出建言行为不仅包含提出创新性的建议的促进型建言（Promotive Voice），而且包含指出现存已经损害或可能损害组织利益问题的抑制型建言（Prohibitive Voice）。Liang等对建言行为的定义和内涵的界定不仅体现了建言构念的重要发展，而且更为符合和反映了现实，同时在现有建言研究中取得了广泛的认同和使用[9]，更为重要的是已有研究表明两种建言的前因和影响机制存在差异[4，5，13]，因此本文采取这种两维的划分，探讨权威领导对促进型建言和抑制型建言的影响过程。

建言行为是一个复杂决策过程的结果，既可能为建言者带来收益也可能导致很多负面的结果，通常员工经过深思熟虑后才做出是否建言的决定[9]。领导不仅是员工最为可能的建言对象，而且通过手中的权力与资源及自身行为影响着员工的建言行为决策[8，9]。领导具有评价员工绩效、任命和分配薪酬的资源和权力，影响员工对建言成本和风险的评估；同时领导行为反映了其是否愿意倾听和接受员工的建议，影响员工对建言效果的评估。当领导行为传递积极的信息，通过增加员工感知的建言效果和降低员工感知的建言风险促进其建言行为，如变革型领导[11]、伦理领导[12]和真实型领导[1]等促进员工的建言行为；反之，当领导行为传递消极的信息和线索，增加了员工感知到的建言风险抑制其建言行为，如辱虐管理和领导的不当督导抑制员工的建言行为[13，19]。

已有研究主要基于西方情境下的领导理论揭示领导对下属建言行为的影响，而在中国具有深厚文化根源的权威领导对下属建言行为的影响却鲜有涉及[20]。权威领导是指领导者独享信息、对下属做出严密控制、贬抑下属能力和贡献并漠视下属的建议，强调下属的服从、顺从和敬畏[21]。儒家的三纲（君为臣纲、父为子纲、夫为妇纲）要求下位者（臣、子、妇）承担顺从的责任与义务，塑造了中国传统的权威文化[21]。尽管随着时代的变迁，组织成员对待权威的敬畏态度与形成权威领导的时期相去甚远，但权威领导行为在组织中仍然大量存在，且对员工的心理安全和信任、对高管团队的凝聚力和有效性以及对员工的工作绩效和角色外行为具有显著影响[14，20，22]。

现有领导对下属建言行为影响的心理机制研究聚焦于员工的心理安全方面[12，20]。本文认为，心理安全的确是领导影响下属建言行为的重要机制，它解决员工对建言风险的顾虑，解除其恐惧感，是建言的必要外部条件。如果员工认为建言会给自己带来很多难以承担的负面后果，则很难将意愿转变为对组织有益的建言行为。心理安全主要体现了感知的建言风险，同时感知的建言效果也是影响员工建言行为的重要因素[9]，两者实质上均反映了员工对外部环境“能不能”建言的评估，当员工认为建言不会给自己带来不良后果并受到组织的欢迎与重视时，将建言意愿转变为建言行为的可能性更大。组织支持感反映了员工对组织是否重视其意见和建议的心理评估，体现了其对外部环境“能不能”建言的评估。

尽管“能”建言是员工从事建言行为的必要条件，但如果没有一种驱动力使得员工从心底里愿意为组织的创新和变革贡献自己的想法和观点，则同样不会从事建言行为，因此“想不想”建言这种内驱力至关重要。建设性变革责任感是个体对于自己是否应该承担为组织带来建设性变革责任的信念[23，24]，能够反映员工内心深处“想不想”建言。当员工认为自己应该为组织带来变革，才敢于挑战现状，指出现存的问题或者提出创新的建议。尽管现有研究分别考虑了“能不能”建言和“想不想”建言的心理机制，但很少关注领导如何影响下属“想不想”建言，更未同时考虑两种心理机制。

基于以上分析，本文从中国本土情境的权威领导切入，整合“能不能”建言和“想不想”建言两种心理机制探讨权威领导对下属建言行为的影响过程，并分析两种机制的各自作用和差异。首先，权威领导强调其权威的绝对和不容挑战，对下属做出严密的控制，且专权和贬抑下属能力，要求下属毫无保留地服从[21]，会对下属的建言行为具有直接影响。其次，权威领导强调外部控制，降低员工的内在工作动机[14]，对重要资源和信息的控制以及对下属的贬抑降低下属的建设性变革责任感，降低员工“想”建言的心理，进而对建言行为产生间接作用；再次，领导被视为组织的代理人，领导行为是组织支持感的最为重要来源之一[25]，权威领导与下属的关系更多是正式的、短期的和工具性的，无法提供社会交换所需的社会情感的需求[14]，且对下属的贬抑反映其不重视员工的建议和意见，因此降低下属的组织支持感即降低员工“能”建言的心理，进而对下属的建言行为产生间接影响。最后，建设性变革责任感和组织支持感两种心理机制所起的作用具有差异，对于抑制型建言而言“能不能”建言的中介作用强于“想不想”建言的中介作用，而对于促进型建言而言“想不想”建言的中介作用强于“能不能”建言的中介作用。

3研究假设

3.1权威领导与建言行为

权威领导的专权传递出不希望受到下属挑战和不愿意倾听下属意见的信息，激发了员工在社会化过程中已经形成对权威的尊重和害怕[26]，增强了员工对建言风险的评估[27]；同时漠视下属的建议，降低了员工对于建言效果的评估。权威领导不仅使得员工对提出反对意见和指出现行流程或者实践中的问题心存顾虑，即对抑制型建言具有显著阻碍作用；而且提出创新性的建议也担心被领导视为挑战其权威，因此也会抑制促进型建言；但对二者的影响程度存在差异，抑制型建言由于其挑战现状的特征通常很难受到领导的欢迎和认可，容易被领导错误归因为对其不满和挑战[28]，而权威领导强烈的控制特征使得员工甘冒风险提出现状中问题的可能性更小。基于以上分析，提出如下假设：

假设1权威领导对下属的（a）促进型建言行为，（b）抑制型建言行为具有消极影响，（c）且对抑制型建言的影响程度大于对促进型建言的影响程度。

3.2权威领导、建设性变革责任感与建言行为

建设性变革责任感受到接近重要资源的机会的显著影响[24]。权威领导不愿意授权、独享信息和严密控制，导致下属接近资源的机会非常地少，且反映领导不相信下属会负责任地利用资源和进行建设性变革，因此该领导情境中的员工很难产生建设性变革责任感。其次，建设性变革责任感与个体在组织层级中的地位正相关[24]，而权威领导强调上尊下卑使得员工在层级中的地位较低。同时领导理论本身隐含建设性的、变革导向的行为是领导者的责任[29]，领导更可能具有这种意识并做出符合该预期的行为。处于权威领导情境中的下属不仅感到其地位低下而且认为建设性的行为是领导的事情而非自己的责任，因此很难具有建设性变革的责任感。基于此，提出如下假设：

假设2权威领导对下属的建设性变革责任感具有消极影响。

建设性变革责任感对建言等主动行为具有积极影响[4，23]，是建言行为的重要内在驱动力，体现员工视持续推动工作中的改进和创新为自己的责任，因此从内心深处“想”提出建议或者指出存在的问题改变现状。权威领导控制重要的资源和信息、降低下属的地位，使得下属很难主动承担推动变革的任务并对结果负责，降低他们在达成目标过程中承担风险的意愿和纠正问题的动机，进而对促进型建言和抑制型建言产生间接影响。同时，根据过分充足理由效应（Overjustification Effect），控制型的领导行为降低员工的内在工作动机[14]，权威领导通过外在的压力要求下属服从，因此很难让员工产生建设性变革责任感并进而促进工作要求之外的建言行为。实证研究表明，建设性变革责任感在组织愿景、创新氛围等情境因素与建言行为之间起中介作用[30]。基于此，提出如下假设：

假设3建设性变革责任感在权威领导与下属的（a）促进型建言行为，（b）抑制型建言行为之间起中介作用。

3.3权威领导、组织支持感与建言行为

员工为了满足社会情感需求和判断组织是否愿意奖励额外增加的工作努力，形成关于组织重视他们贡献和关心他们福利程度的信念，被称为组织支持感（Perceived Organizational Support， POS）[31]。组织代理人的行为被视为组织的意图而不仅仅是其个人的动机[25]，主管作为组织的代理人其行为是组织支持感最重要的前因之一[25，32]。社会交换理论认为个体更愿意基于自由选择而非被提供者控制获得资源，自由体现了提供者真正地重视和尊重接受者[25]。权威领导控制了重要的资源和信息，要求下属服从和顺从，与下属之间更多是具体的、正式的、短期的交换[14]，既很难满足员工的表达和沟通等重要的社会情感需求，同时因获得的资源出于领导的控制而非自由选择降低了支持感。主管的这些行为被员工诠释组织的意愿，降低了组织支持感。基于此，提出如下假设：

假设4权威领导对下属的组织支持感具有消极的影响。

组织支持感除包含员工对组织总体支持的评估外还包含员工对组织是否重视其建议和意见的评估[31]，体现了员工感知的建言效果和风险，得出组织情境中“能不能”建言的结论。组织支持感对组织公民行为具有显著影响[25，32]，当员工感知到的组织支持较强时，认为其建言会被认真对待且风险较小，即所处的工作情境允许其表达建议和指出问题。在权威领导情境下，员工的组织支持感较低，通常认为其建议和观点很少受到重视并会影响领导对其的绩效评价和任命等，更会得出该情境不能建言的结论，因此即使具有建言的意愿和想法也很难转变为建言行为。已有研究表明心理安全和对建言风险与效果的评估是领导行为影响员工建言的重要心理机制[9，20，33]。基于此，提出如下假设：

假设5组织支持感在权威领导与下属的（a）促进型建言行为，（b）抑制型建言行为之间起中介作用。

3.4建设性变革责任感与组织支持感两种心理机制的比较

Liang等研究表明不同的心理机制对促进型建言和抑制型建言具有显著影响同时存在差异，如建设性变革责任感对促进型建言的影响最强，而心理安全对抑制型建言的影响最强[4]。本文提出“想不想”建言和“能不能”建言在权威领导影响促进型建言和抑制型建言之间的中介作用存在差异。抑制型建言涉及指出问题，往往较难受到领导的欢迎、赞赏和接受，易被错误归因成抱怨或挑战领导权威[28]，即抑制型建言的风险更大，因此权威领导通过影响员工对“能不能”建言的评估进而影响抑制型建言强于通过影响员工“想不想”建言进而影响抑制型建言。促进型建言强调提出改进方案和创新建议[8]，对工作具有较为明显的推动作用[9]，有助于减轻领导负担和增加其绩效，因此往往受到领导的赞赏和接受

[28]，具有较好的效果和较低的风险，因此“想不想”建言在权威领导与促进型建言之间的中介作用强于“能不能”建言在其中的中介作用。基于此，提出如下假设：

假设6a组织支持感在权威领导和抑制型建言之间的中介作用强于建设性变革责任感在其中的中介作用。

假设6b建设性变革责任感在权威领导和促进型建言之间的中介作用强于组织支持感在其中的中介作用。

4研究方法

4.1研究程序和研究对象

本研究样本采取问卷调查方式收集，来自陕西等地的房地产、传统制造和金融服务等18家企业。通过配对样本避免同源偏差（Common Method Bias）[34]，每名直接主管评价3～5名下属的促进型和抑制型建言行为，下属报告权威领导、建设性变革责任感、组织支持感和性别、年龄、受教育水平、任期及职位。研究人员将配对编码后的问卷现场发放，共发放364对问卷，分别由364名下属和102名主管填写，平均每位上级评价3.57位下属。收回问卷由331位下属和95名主管填写，回收率分别为90.93%和93.14%。经过配对和筛选最终有效问卷267对。样本中，男性占45.69%；年龄分布：25岁及以下13.11%，26～30岁31.46%，31～35岁18.73%，36～45岁25.47%，46岁及以上11.23%；教育程度：中专及以下14.61%，大专37.83%，本科41.19%，研究生及以上6.37%；任期：1年以内14.23%，2～4年33.71%，5～10年22.09%，10年以上29.97%；职位：普通员工68.16%，管理者31.84%。

4.2变量的测量

问卷题项采取5级Likert量表，从“1—完全不同意”到“5—完全同意”。促进型建言和抑制型建言采用Liang等[4]的量表，权威领导采用Cheng等[35]的量表，该量表在中国大陆、香港、台湾地区以及其他国家得到了广泛的使用和验证[14]。建设性变革责任感采用Morrison等[23]开发的量表，组织支持感采用Eisenberger等[31]的量表。并借鉴以往的研究和根据本研究的需要，选取员工的性别、年龄、受教育程度、任期和职位作为控制变量。

5数据分析和结果

5.1信效度分析

首先，采用SPSS检验量表信度和变量间相关系数。各变量的α值均超过0.7（权威领导0.86、建设性变革责任感0.76、组织支持感0.88、促进型建言0.94、抑制型建言0.92）。变量之间均在0.01显著水平相关，权威领导与促进型建言、抑制型建言、建设性变革责任感和组织支持感的相关系数分别为-0.166、-0.258、-0.568和-0.472；建设性变革责任感与两种建言行为相关系数分别为0.278和0.324；组织支持感与两种建言行为相关系数分别为0.392和0.359。

其次，通过验证性因子分析检验因子的结构效度。结果表明5因子构成的假设模型拟合指标良好（χ2=261.77， df=142， CFI=0.98， RMSEA=0.054）[36]。同时将假设模型与其他备选模型比较发现假设模型与数据的拟合指标显著好于其他所有备选模型，表明本文5个主要变量之间具有良好的区分效度。

5.2假设检验

首先，检验权威领导对促进型建言和抑制型建言的直接影响，结果见表1。控制了性别、年龄、受教育程度、任期和职位后，权威领导对促进型建言和抑制型建言具有显著负向影响（β=-0.158，p<0.05；β=-0.237，p<0.001），且对抑制型建言的影响程度大于对促进型建言的影响程度（显著水平不同且-0.237<-0.158）。因此假设1a、假设1b和假设1c得到验证。

其次，检验建设性变革责任感和组织支持感各自的中介作用，结果见表1。根据陈晓萍等[37]建议的方法：（1）自变量影响因变量，假设1a和1b已验证；（2）自变量影响中介变量，模型3和模型4表明权威领导显著影响建设性变革责任感和组织支持感（（β=-0.535，p<0.001；β=-0.378，p<0.001），假设2和假设4得到验证；（3）考虑中介变量后自变量对因变量的作用消失或者显著减小，模型5和模型7分别表明考虑建设性变革责任感后，建设性变革责任感对促进型建言和抑制型建言具有显著影响（β=0.271，p<0.001； β=0.277，p<0.001）而权威领导对促进型建言和抑制型建言的影响不再显著（β=-0.013， p>0.05； β=-0.089，p>0.05），即建设性变革责任感在权威领导与促进型建言和抑制型建言之间起中介作用，假设3a和假设3b得到验证；模型6和模型8表明考虑组织支持感后，组织支持感对促进型建言和抑制型建言具有显著影响（β=0.370，p<0.001； β=0.284，p<0.001）而权威领导对促进型建言和抑制型建言的影响不再显著（β=-0.019，p>0.05； β=-0.130，p>0.05），即组织支持感在权威领导与促进型建言和抑制型建言之间起中介作用，假设5a和5b得到验证。

最后，比较建设性变革责任感和组织支持感两个中介作用的差异，结果见表1。模型9显示建设性变革责任感作为中介变量对促进型建言在0.05水平下显著，系数为0.137，组织支持感作为中介变量对促进型建言在0.001水平下显著，系数为0.324，表明组织支持感在权威领导与促进型建言之间的中介作用强于建设性变革责任感在二者之间的中介作用，假设6b未得到验证。模型10显示建设性变革责任感作为中介变量对抑制型建言在0.05水平下显著，系数为0.186，组织支持感作为中介变量对抑制型建言在0.01水平下显著，系数为0.221，表明组织支持感在权威领导与抑制型建言之间的中介作用强于建设性变革责任感在二者之间的中介作用，假设6a得到验证。

6讨论与结论

尽管领导行为对下属建言行为的影响倍受关注，但对于中国本土情境下的权威领导如何影响下属的建言行为我们知之甚少。本研究整合“想不想”建言和“能不能”建言两种心理机制揭示中国组织中普遍存在的权威领导影响下属建言行为的内在作用机制，通过267对主管和下属的配对样本，运用多层回归分析，得出了三点结论：（1）权威领导阻碍了下属的促进型建言和抑制型建言，且对抑制型建言的阻碍程度大于对促进型建言的阻碍程度。（2）权威领导通过削弱了下属的建设性变革责任感和组织支持感进而阻碍下属的促进型建言和抑制型建言。（3）“能不能”建言的心理机制在权威领导与建言行为之间的中介作用强于“想不想”建言的心理机制在权威领导与建言行为之间的中介作用。对于未得到验证的假设6b，作者认为尽管促进型建言和抑制型建言因自身的差异具有不同的影响因素，如建设性变革责任感对促进型建言的影响强于心理安全，而心理安全对抑制型建言的影响程度最大[4]，但在权威领导情境下，促进型建言和抑制型建言均难以发生，员工更为突出的都是考虑“能不能”建言，而“想不想”建言处于相对次要的位置。

本文的理论贡献主要体现在三个方面：（1）构建并验证了中国本土情境中的权威领导对下属建言行为的抑制机制，拓展和丰富了现有领导风格与行为影响下属建言行为的研究。（2）揭示了建设性变革责任感和组织支持感双重心理机制。组织支持感中介权威领导对促进型建言和抑制型建言的影响，再次验证了李锐等提出的组织支持感在领导行为与下属建言之间的中介作用[19]。建设性变革责任感在权威领导和下属建言行为之间的中介作用的验证，补充了领导影响下属建言行为的内在驱动力心理机制。（3）揭示了权威领导对建言行为的影响过程中，“能不能”建言的中介作用大于“想不想”建言，体现了双重心理机制作用的差异。（4）拓展和丰富了相关领域的研究，补充了权威领导对建设性变革责任感和组织支持感的研究，表明权威领导可能削弱对组织多个方面具有重要影响的建设性变革责任感和组织支持感。

本研究的实践启示主要在于：（1）管理者应该充分认识到权威领导对下属行为的重要影响。在环境较为稳定和传统权力距离很大的文化情境下权威领导对提高员工工作绩效和管理效率的确起到重要作用；然而在超竞争环境中单单依靠领导者个人的能力已经不能满足组织的生存和发展需要，同时个体尊重权威、服从权威的观念已被削弱，特别80后90后年轻一代进入组织他们更渴望表达自己的真实想法和意见而非仅仅服从，员工已不再对服从权威的社会价值持有正面的态度，甚至可能转变为负面的态度[21]。因此，管理者应该适时地改变权威领导中不适应现实需要的成分，放下专权的作风，更多地征询和听取下属的意见与建议，认可并尊重下属的能力与贡献，为员工提供需要的资源和信息。（2）管理者应该从多渠道增加下属的组织支持感和建设性变革责任感。通过增加组织公平、晋升和奖赏等管理手段弱化领导风格和行为对下属建言行为的负面影响，使得员工真正地关心企业，投入更多的精力提出对组织有益的建议和指出影响组织目标实现的问题。（3）完善组织内的相关制度，突出对建言者利益的保护，使得员工认为在组织中“能”建言。

本研究探索性地引入双重心理机制揭示本土情境中具有代表性的权威领导对下属建言行为的影响机制，未来在采用更广泛的样本数据验证本研究结论的同时，还应进行纵向设计更为充分地揭示作用过程，并在理论和实践中寻找可以降低权威领导负面影响的变量。

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