战略采购导向对制造企业竞争能力的影响研究：供应商网络视角

时间：2024-04-24

黄聿舟　李随成

摘要：战略采购已成为企业获取持续竞争优势的关键。本文从供应商网络视角出发，对战略采购类型进行区分，探索不同战略采购导向对提升企业竞争能力的影响。通过对238家制造企业样本实证检验发现，成本导向的战略采购直接作用于制造企业成本绩效的改进，整合机制起到部分中介作用；创新导向的战略采购则是通过整合机制作用于制造企业创新绩效的改进，整合机制起到完全中介作用。实证结果表明战略采购导向通过整合机制对两种竞争能力产生不同影响。

关键词：战略采购导向；供应商网络；整合机制

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：10035192（2014）06002005doi：10.11847/fj.33.6.20

An Empirical Study on Impact of Strategic Purchasing Orientation on Manufacturing Enterprise Competitive Capability： The Supplier Network Perspective

HUANG Yuzhou， LI Suicheng

（School of Economics and Management， Xian University of Technology， Xian 710054， China）

Abstract：Strategic purchasing is the key to obtain sustainable competitive advantage of enterprise. In this paper， we discriminate between lowcostoriented strategic purchasing and innovationoriented strategic purchasing， and analyze the effective mechanism of two different strategic purchasing on enterprise competitive capability enhancement from supplier network perspective. The conceptual model is empirically tested using data gathered from 238 Chinese manufacturers. The results indicate that lowcostoriented strategic purchasing has directly influence on the cost performance improvement， integration mechanism plays partial mediating role. However， innovationoriented strategic purchasing has no directly influence on the innovation performance improvement， integration mechanism plays an fully mediating role. It shows that strategic purchasing orientation have different effects on the competitive capability under integration mechanism.

Key words：strategic purchasing orientation； supplier network； integration mechanism

1引言

在全球化、复杂化的竞争环境中，单个企业很难具备产品开发各方面的技术能力，许多企业纷纷将精力和资源集中于自身的核心专长并把非核心业务进行外包，供应商作为重要的外部资源已成为制造企业获取和增强竞争优势的重要途径[1，2]。这一转变使得战略采购被视为制造企业实现价值创新的有力武器[3]。Choi和Hong的案例研究[4]发现日本企业丰田、本田、尼桑等大型的制造企业通过战略采购实践行为，与战略供应商组建联系密切的“联盟体系”（Keiretsu），大幅提升企业的竞争能力。如今，日本、美国和欧洲制造企业均将战略采购作为一项基本的采购理念和方法来贯彻[5，6]。随着我国制造企业更大程度参与国际市场的竞争，我国制造企业也越来越重视战略采购。

尽管现有研究证实战略采购会给企业带来利益[7，8]，然而我国企业实施战略采购的实践效果并不总是显著的，在具体的实施过程中还存在很大的盲目性和极高的运作成本。战略采购并不像相关理论所预计得那样能够顺利转化为企业竞争优势。随着研究的深入，学者们[9，10]发现企业需要根据自身竞争战略更加有目的性实施战略采购，战略采购导向开始受到关注。在战略采购实施过程中，由于不同的供应商能力各有所长，制造企业的战略采购行为更加强调其匹配性，其核心问题在于如何有效选择和利用供应商来提升企业的竞争能力。战略采购导向通过对潜在供应商能力进行评估进而选择与企业产品开发相匹配的供应商网络，可以减少交易成本，共同解决关键技术难题，最终提高网络效力。制造企业希望通过制定不同侧重点的战略采购来实现相对于竞争对手的竞争优势，然而不同战略采购导向所组建的供应商网络的结构和形态存在不同，供应商网络中企业间知识流动的类型和方式也有差异[11]，因此战略采购导向如何影响制造企业的竞争能力仍是亟待解决的理论问题。

基于以上分析，本研究结合我国制造企业的实际情况，构建不同战略采购导向与制造企业竞争能力的关系模型，并通过统计分析加以验证，以期探明实施战略采购和供应商网络建立与管理的关键环节，从而有利于制造企业战略采购的有效实施和供应商网络的管理。

黄聿舟，等：战略采购导向对制造企业竞争能力的影响研究：供应商网络视角

Vol.33， No.6预测2014年第6期

2理论框架与假设

2.1理论框架

制造企业如何通过战略采购导向从供应商处获取相对应的知识来提升其竞争能力是本文研究的重点。整合机制是制造企业通过创造和维持与供应商之间的紧密的合作伙伴关系，促进供应商能力对其竞争能力转化和提升[12]。从知识基础观角度来看，制造企业产品开发是跨组织的知识集成，获取与产品开发过程相匹配的供应商能力可以有效弥补制造企业的知识短板。供应商网络为制造企业和供应商之间提供了一个知识共享和知识互补的平台，这种异质又互补的资源促进企业间的知识流动和知识创造[13]。然而知识是嵌入在供应商网络中不易被获取，必须建立在信任和相互依赖的长期导向关系基础上，知识流动必须在特定背景下交流和学习，整合机制实现制造企业与供应商更为紧密长期的关系。整合机制的有效作用使得供应商不仅仅把制造企业当成它其中一个普通买家，从而供应商有意愿去支持产品开发和过程改进[14]。

根据上面的文献分析，本研究运用制造企业与供应商关系互动、供应商开发这两个关键整合机制作为中介变量来验证战略采购导向影响制造企业竞争能力之间的作用关系，研究框架如图1所示。

图1研究框架

2.2战略采购导向对竞争能力提升的影响

战略采购导向是“设计和管理供应商网络来实现运营与组织目标的过程”[15，16]。创新导向关注于从具有创新能力的供应商那里直接获取创新。成本导向则更多关注于成本节约，通过供应商的规模经济和供应商更低的制造成本。战略采购导向通过对潜在供应商能力进行评估进而选择与企业产品开发相匹配的供应商网络，可以减少交易成本，共同解决关键技术难题，进而提高网络效力，促进制造企业的竞争能力的提升。

创新导向战略采购提升制造企业创新能力的路径主要从两个方面。第一，企业通过对创新型供应商的选择让其参与产品创新中的生产和过程创新。具有创新能力的供应商是设计新产品或者对于现有产品的重大改进的重要组成部分，有效整合这类供应商进入新产品开发团队是制造企业产品创新的重要来源。鉴于供应商对于产品开发流程和知识的了解，可有效利用供应商的产品和技术方面的专业知识，增加技术工艺的有效互动，缩短产品开发周期，提高产品开发创新绩效[17]。第二，企业通过创新型供应商的选择让其参与产品创新的模糊前端开发阶段创新。产品的模糊前端开发阶段需要大量隐性知识和技术，企业很难拥有全部技术，而仅仅依靠自身进行开发产品的风险、费用和时间又太高。具有创新能力的供应商参与新产品开发可以尽早发现潜在问题，减少设计和生产过程中变化的次数，减少产品概念形成时间。因此组建创新导向战略采购是制造企业提升创新能力的关键途径。

成本导向战略采购包含一系列活动去评估潜在具有低成本能力和长期竞争优势的供应商。当制造企业越来越依赖供应商进行产品开发，供应商成本控制是制造企业提升竞争能力的关键。供应商低成本能力并不是指供应商在提供产品报价上的最低，而是制造企业有能力确定和选中供应商取得现在低的成本价格，同时有能力使得供应商在未来合作中持续降低成本，并且愿意和制造企业分享[10]。考虑到供应商成本能力，全球化竞争使得企业必须实现成本领先，采购零部件和原材料从外部购买的比重大大增加，从供应商那里获取成本改进是重要途径，期望供应商成本降低使得制造企业能够有效分散供应风险。因此组建成本导向战略采购是制造企业建立成本领先能力的关键。由此提出假设：

2.3制造企业和供应商关系互动的中介作用

产品开发是跨组织的知识集成，获取与产品开发过程相匹配的供应商能力可以有效弥补制造企业的知识短板。但是随着不同供应商参与产品开发的深入，各个供应商在技术路线和文化、地域等因素的不同，增加了产品开发的复杂性和管理协调的难度。如果制造企业对供应商能力以及相互之间的兼容性等缺乏充分了解的情况下，这将大大增大对供应商能力直接获取的难度，进而影响其产品开发的效率。

制造企业与供应商关系互动会形成高度信任、承诺和相互之间开放式沟通的长期导向关系[18]。制造企业与供应商关系互动能有效减轻供应商对制造企业机会主义行为，降低供应商网络成员关系中的模糊性和不确定性，能激励供应商承诺，有利于制造企业和供应商之间建立更为紧密的战略合作关系，获取互补性的知识，从而不断提高制造企业的竞争能力。

通过制造企业和供应商关系互动，使得供应商的产品更符合制造商的要求，制造企业通过专业知识培训和资源分享等行为，可以有效地获取供应商提供的创新能力和成本能力。制造企业花大量人力、物力、财力去选择战略供应商，制造企业也就更可能进行制造企业与供应商关系互动。制造企业和供应商关系互动程度越高，制造企业的竞争能力提升越好。由此提出假设：

H2a制造企业和供应商关系互动在创新导向与制造企业创新绩效之间起到中介作用。

H2b制造企业和供应商关系互动在成本导向与制造企业成本绩效之间起到中介作用。

2.4供应商开发的中介作用

制造企业直接利用供应商能力是有难度的，制造企业与供应商其组织间的知识流动和知识获取，以及知识获取转化需要在组织间形成一个知识共享的平台，组织间能通过互相都理解的编码去沟通和交流。供应商开发提供这一平台的基础，使得供应商网络中的成员能分享有价值的信息，促进信息集成，改善问题解决效率，促进隐性知识在制造企业供应商之间的流动，并且使得信息能有效被吸收和运用。由于桥连接的优势，制造企业可以使用该信息的优势，通过联合解决问题，制造企业和战略供应商能够在产品开发过程中早期识别和处理潜在问题[19]。

供应商开发是指制造企业通过提高供应商的绩效和能力来满足其短期或长期的供应需求[20]。它是制造企业进行供应商整合最为重要的手段，供应商开发中的人员派遣、培训等方式，可以有效解决组织间知识流动过程中所遇到的隐性知识难以编码、沟通交流的问题，促进隐性知识的转移[21]。供应商开发可以有效促进制造企业利用供应商创新能力。同样供应商开发可以有效促进制造企业利用供应商成本能力，缩减制造企业产品成本，改进供应商交货绩效，最终促进制造企业的成本绩效改进。由此提出假设：

H3a供应商开发在创新导向与制造企业创新绩效之间起到中介作用。

H3b供应商开发在成本导向与制造企业成本绩效之间起到中介作用。

3数据收集与研究方法

3.1问卷设计

为了保证问卷设计的有效性，问卷的构念主要是借鉴与本文相关的研究文献或已有的研究成果，在此基础上对相关测量题项进行翻译，并根据我国制造企业具体情况对量表题项进行相应修改形成初始问卷。为保证问卷的质量，在陕西省8家具有代表性的装备制造企业对初始问卷进行小规模预测试，根据试问卷反馈结果对容易产生歧义或意思表达不明确的问卷题项进行调整和修订，并征求5名供应链研究领域专家意见，最终形成用于大样本调查的正式问卷。这个过程保证本问卷所测量题项具有很好的内容效度。问卷采用Likert 5点积分的方法来测量这些题项。问卷通过“1～5”数字来衡量题项与实际情况的吻合度，1表示完全不同意，5表示完全同意。

创新导向是指关注于从创新型供应商获取创新的倾向程度，借鉴Schiele[9]和Bengtsson等[10]的研究，量表采用4个题项来测量，分别是：协助新产品开发团队及时识别设计中遇到的问题；能高效应用所在行业的新技术；在研发方面的投资及研发实力；能针对产品开发过程中出现的问题快速整理出对策。

成本导向是选择具有低成本能力的供应商来降低成本的倾向程度，在Bengtsson等[10]的研究基础上，本文采用3个题项来测量，分别是：能与企业共享产品成本信息；能与企业很好地合作协调新产品的生产过程；对持续改善的主动性及持续改善的行为。

关系互动参考李随成和姜银浩[22]的研究，量表采用3个题项来测量，分别是：企业与供应商沟通的频率很高；供应商能够将有价值的技术和市场信息资源分享；双方在业务流程、目标、文化和信念等方面的冲突能够有效处理。

供应商开发是指制造企业对供应商的直接投入情况，测量借鉴Krause等[23]和Cristobal[24]的研究，本文采用4个题项来测量，分别是：企业对供应商进行技术支持；企业对供应商提供培训；企业对供应商进行直接投资；企业与供应商进行人员交换。

创新绩效改进在Koufteros等[25]的研究基础上，本文采用4个题项来测量，分别是：使得新产品开发项目关键路径所需要的时间缩短；比竞争对手更快地推出同类新产品；增加产品创新的数量；提高产品创新的成功率。

成本绩效改进测量来自于Krause等[23]的研究，量表采用4个题项来测量，分别是：企业进行新产品开发成本的降低；提高满足质量要求的订单比率；使得企业的产品制造成本降低；企业提供的产品价格低于竞争对手。

3.2样本和数据收集

本文选取制造企业为研究对象，从2011年7月至2011年12月，课题组在陕西、北京、山东、吉林、河南、福建、辽宁、山西、浙江、甘肃、湖北11省市选择336家代表性的制造企业，调查问卷的发放主要采用现场填写、邮寄和电子邮件三种方式，为了保证调查问卷回收质量，课题研究组通过2轮的问卷发放和多次沟通联系，发放336份问卷，收回287份问卷，剔除无效样本49份，有效问卷回收 238 份，有效率为70.8%。调查企业样本基本情况如下，企业规模为：400人以下占26.05%，400～2000人占36.55%，2000人以上占37.39%；在调查样本中企业性质包括国有控股占41.18%，民营企业占20.59%，中外合资占38.24%；所调查的行业包括汽车制造占20.59%，电子及通讯设备制造占20.17%，电器设备制造占17.23%，冶金设备制造占10.92%，仪器仪表制造占11.76%，航天制造占9.66%，其他行业占9.66%。

3.3量表信效度分析

本论文采用SPSS 18.0和AMOS 18.0统计软件对问卷进行信效度分析。创新导向、成本导向、关系互动、供应商开发、创新绩效改进、成本绩效改进的Cronbachs α值分别为0.823、0.837、0.753、0.896、0.849、0.803，说明本研究的各个变量具有很高的信度。每个变量的平均变异抽取值（AVE）都在0.5以上，组合信度（CR）都在0.8以上，说明所有变量具有很好的收敛效度，结果显示研究模型的各个构念具有很好的信度和效度。

3.4假设模型检验

本研究通过AMOS 18.0构建结构方程模型来验证假设模型。其中CMIN/DF=1.952；GFI=0.877；AGFI=0.842；IFI=0.927；CFI=0.926；RMSEA=0.063；NNFI=0.913。各项常用拟合指标均达到理想数值要求，表明该拟合结果良好，整体结构模型的拟合度比较理想。因此该测量模型可以接受，结构方程模型路径系数如表1所示。

本文采用标准化路径系数来进行变量间关系说明，对于结果分析如下：

战略采购导向对制造企业竞争能力的直接效应。创新导向的战略采购对制造企业创新绩效改进没有影响（系数值为0.064，p=0.414），假设H1a不成立；成本导向的战略采购对制造企业成本绩效改进影响的标准化路径系数为0.52，且路径系数在0.001水平上显著，这表明影响效果显著，假设H1b成立。

整合机制的中介效应。整合机制在创新导向的战略采购对制造企业创新绩效改进之间的中介效应为0.169（0.23×0.171+0.28×0.462），且路径系数在0.05水平上显著，这表明整合机制在二者之间起到完全中介作用，假设H2a和假设H3a成立；关系互动对成本绩效改进没有影响（系数值为0.12，p=0.206），标准化路径系数在0.1水平上不显著，统计上属于低效果，假设H2b不成立；供应商开发在成本导向的战略采购对制造企业成本绩效改进之间的中介效应为0.062（0.209×0.294），假设H3b成立。因此，整合机制在成本导向与制造企业成本绩效之间起到部分中介作用。

4结论与启示

本文区分两种不同战略导向，探讨整合机制在这两种导向对竞争能力提升关系中的不同作用，采用238家制造企业问卷对研究假设进行实证检验。实证结果证实，对于基于成本导向的战略采购直接作用于制造企业成本绩效的改进，整合机制起到部分中介作用；对于基于创新导向的战略采购则是通过整合机制作用于制造企业创新绩效的改进，整合机制起到完全中介作用。本文的研究结果表明，制造企业为了获取成本的竞争优势，供应商选择是关键，选择具有成本领先能力的供应商直接作用于制造企业成本绩效的改进。

本文的研究有助于中国制造企业战略采购的有效实施和供应商网络的管理。我国许多制造企业也开始从传统的采购实践向与供应商建立紧密合作关系、协作生产的供应商网络进行转变。通过本文的理论研究，给中国制造企业进行战略采购实践的管理启示是，制造企业在组建供应商网络形态上的差异是如何产生的。战略采购导向不同，制造企业所组建的供应商网络形态及其治理上存在着很大的差异。基于成本导向的战略采购，制造企业倾向于选择数量较多的供应商，通过供应商之间的竞争来提高供应效率；而基于创新导向的战略采购，制造企业更强调对供应商提供稳定的需求和紧密的协作，建立一个供应商数量较少、稳定的供应商网络。成本导向的制造企业主要利用直接一级供应商，而创新导向的制造企业对供应商网络的利用则延伸到二级、三级供应商，且重视供应商之间的关系，集成供应商参与新产品开发、产品创新。创新导向的制造企业比成本导向的制造企业在产品开发领域具有更高的效率，并且在产品开发中更加广泛地利用供应商的技术能力，而成本导向的制造企业更加关注于直接利用供应商获得成本的节约。然而本文的研究结论只是基于制造企业为样本的调研分析，而这一研究结论对于其他行业是否使用，仍需要进一步验证。

参考文献：

[1]Jean R J， Sinkovics R R， Hiebaum T P. The effects of supplier involvement and knowledge protection on product innovation in customersupplier relationships： a study of global automotive suppliers in China[J]. Journal of Product Innovation Management， 2014， 31（1）： 98113.

[2]Day M， Lichtenstein S. Strategic supply management： the relationship between supply management practices， strategic orientation and their impact on organisational performance[J]. Journal of Purchasing and Supply Management， 2006， 12（6）： 313321.

[3]Baier C， Hartmann E， Moser R. Strategic alignment and purchasing efficacy： an exploratory analysis of their impact on financial performance[J]. Journal of Supply Chain Management， 2008， 44（4）： 3652.

[4]Choi T Y， Hong Y. Unveiling the structure of supply networks： case studies in Honda， Acura， and DaimlerChrysler[J]. Journal of Operations Management， 2002， 20（5）： 469493.

[5]Cousins P D， Lawson B. Sourcing strategy， supplier relationships and firm performance： an empirical investigation of uk organizations[J]. British Journal of Management， 2007， 18（2）： 123137.

[6]Schneider C O， Bremen P， Schnsleben P， et al.. Transaction cost economics in global sourcing： assessing regional differences and implications for performance[J]. International Journal of Production Economics， 2013， 141（1）： 243254.

[7]杨婷，李随成.战略采购对企业技术能力的影响研究：网络关系视角的分析[J].管理评论，2012，24（10）：150156.

[8]宋华.供应商选择，参与对采购成本管理绩效的影响[J].系统工程理论与实践，2008，28（12）：5259.

[9]Schiele H. How to distinguish innovative suppliers？ Identifying innovative suppliers as new task for purchasing[J]. Industrial Marketing Management， 2006， 35（8）： 925935.

[10]Bengtsson L， Von Haartman R， Dabhilkar M. Low cost versus innovation： contrasting outsourcing and integration strategies in manufacturing[J]. Creativity and Innovation Management， 2009， 18（1）： 3547.

[11]Kroes J R， Ghosh S. Outsourcing congruence with competitive priorities： impact on supply chain and firm performance[J]. Journal of Operations Management， 2010， 28（2）： 124143.

[12]Azadegan A， Dooley K J. Supplier innovativeness， organizational learning styles and manufacturer performance： an empirical assessment[J]. Journal of Operations Management， 2010， 28（6）： 488505.

[13]Wagner S M， Bode C. Supplier relationshipspecific investments and the role of safeguards for supplier innovation sharing[J]. Journal of Operations Management， 2014， 32（3）： 6578.

[14]Schiele H， Veldman J， Hüttinger L. Supplier innovativeness and supplier pricing： the role of preferred customer status[J]. International Journal of Innovation Management， 2011， 15（1）： 127.

[15]Svahn S， Westerlund M. Purchasing strategies in supply relationships[J]. Journal of Business & Industrial Marketing， 2009， 24（3/4）： 173181.

[16]Kim D Y. Understanding supplier structural embeddedness： a social network perspective[J]. Journal of Operations Management， 2014， 32（5）： 219231.

[17]Azadegan A. Benefiting from supplier operational innovativeness： the influence of supplier evaluations and absorptive capacity[J]. Journal of Supply Chain Management， 2011， 47（2）： 4964.

[18]Mesquita L F， Brush T H. Untangling safeguard and production coordination effects in longterm buyersupplier relationships[J]. The Academy of Management Journal， 2008， 51（4）： 785807.

[19]Hong Y S， Hartley J L. Managing the suppliersupplier interface in product development： the moderating role of technological newness[J]. Journal of Supply Chain Management， 2011， 47（3）： 4362.

[20]Nagati H， Rebolledo C. Supplier development efforts： the suppliers point of view[J]. Industrial Marketing Management， 2013， 42（2）： 180188.

[21]Li W， Humphreys P K， Yeung A C L， et al.. The impact of supplier development on buyer competitive advantage： a path analytic model[J]. International Journal of Production Economics， 2012， 135（1）： 353366.

[22]李随成，姜银浩.供应商参与新产品开发对企业自主创新能力的影响研究[J].南开管理评论，2009，12（6）：1118.

[23]Krause D R， Handfield R B， Tyler B B. The relationships between supplier development， commitment， social capital accumulation and performance improvement[J]. Journal of Operations Management， 2007， 25（2）： 528545.

[24]Cristobal S R. Effect of strategic purchasing on supplier development and performance： a structural model[J]. Journal of Business & Industrial Marketing， 2009， 24（3/4）： 161172.

[25]Koufteros X， Vickery S K， Drge C. The effects of strategic supplier selection on buyer competitive performance in matched domains： does supplier integration mediate the relationships[J]. Journal of Supply Chain Management， 2012， 48（2）： 93115.