集团企业财务共享中心建设现状及优化建议

胡维华／文

亚宝药业集团股份有限公司

在国民经济高速发展的过程中，集团企业数量逐渐增多、规模不断扩大。对于一个现代化集团企业而言，实现内部的统一管理有利于推动企业管理体系的构建，决定着企业整体管理水平。伴随着企业所涉业务种类的增多，业务范围呈现出持续扩大的趋势，传统的财务管理模式显然已无法满足当下集团企业的发展需求。与传统财务管理模式相比，构建财务共享中心能够促进集团企业的财务管理职能升级，满足企业集团化发展需求。同时，构建财务共享中心能够切实优化企业财务管理模式，降低企业整体运营成本。基于此，文章首先分析集团企业财务共享中心建设意义，然后探讨集团企业财务共享中心建设现状，最后提出针对性的优化建议。

集团企业 财务共享中心 成本 信息系统

进入信息时代，集团企业财务管理工作的开展对数据共享的要求不断提升。尤其是在市场经济背景下，市场竞争越来越激烈，集团企业为了提升自己的核心竞争力，应该引进财务共享模式，切实提升财务管理水平，建立健全财务管理体系，从而迎合当前集团企业的经营发展需求，为企业健康可持续发展奠定基础。

集团企业财务共享中心的建设意义

促进集团企业管理升级

财务共享中心模式是市场经济背景下企业财务管理转型的必然要求。构建财务共享中心有利于整合集团企业人力资源，在一定程度上减轻财务工作负担，从而转变重复、低效的财务工作现状。具体来说，可以根据企业的实际情况设置财务岗位，让财务人员摆脱繁杂的核算工作，参与企业财务管理制度建设，为提升企业财务管理工作质量作出贡献。集团企业积极构建财务共享中心，还能促进企业财务人员的角色转变，拓展企业财务工作的业务范围。另外，还可以积极利用大数据、云计算等技术，全程监督财务管理工作，推动集团企业管理转型升级。

降低集团企业经营成本

集团企业具有众多下属企业，而财务共享中心可以细分集团企业业务，并统一管理所有业务，提高集团企业管理集中化程度，提升财务工作规范水平，更及时地采集下属企业的财务信息。科学利用财务信息，有利于创造更好的会计信息处理条件。另外，财务共享服务中心的建立提高了企业财务信息的共享程度，能有效监督下属子公司的财务活动，大大精简下属企业、部门相同财务岗位的设置，不仅能够提升人力资源利用率，还有助于降低企业整体运营成本。

拓展集团企业财务管理功能

在搭建财务共享中心的过程中，要审视企业整体规划是否合理，保证财务共享中心能够满足企业财务工作需求。一方面，财务共享中心可以进行统一结算，切实提升财务管理工作效率；另一方面，财务共享中心不仅可以承接集团内部财务业务，还能处理外部财务共享工作，有利于进一步拓展集团企业的财务管理功能。

集团企业财务共享中心建设现状

内部管理标准难以统一

集团企业自身规模较大，各下属企业可能分布在不同的地区，甚至从事不同的行业，统一集团企业内部管理标准面临较大挑战。强行整合集团企业内部管理模式，不仅需要耗费大量资金，还容易因为管理理念的不同产生各种冲突，破坏现有财务管理成果。另外，集团总公司、下属子公司管理人员不同，其管理理念也存在较大差异，如果强行统一标准不但无法满足现代化企业的财务工作需求，反而会对集团内部管控造成不利影响。

业务流程仍需优化

随着集团企业规模的不断扩大，集团企业各下属子公司财务管理模式存在差异，构建财务共享中心必须以满足业务需求为基础，逐步调整企业经营方案。受企业财务业务流程的限制，一些企业构建的财务共享中心无法随时处理业务，从而影响了财务共享中心的价值发挥。

财务管理改革面临严峻挑战

数据真实度、可信度方面

传统管理模式下，财务共享中心数据由业务人员提交、录入系统，会受到业务人员自身水平的限制，容易因人为因素导致数据缺失或被篡改。同时，在数据录入平台系统的过程中涉及多个人员操作的环节，人工出错概率大大增加，会对数据真实性和可信度产生不利影响。

财务人员转型方面

集团企业在构建财务共享中心的过程中，需要做好财务管理模式转型，调整财务人员结构。第一，职位安排。引入财务共享中心模式，必须精简财务人员。第二，与传统财务管理工作相比，财务共享中心要推动财务人员职能转变，必须做好财务人员培训工作，以提升其岗位胜任力。第三，财务共享模式下还需要调整之前的财务分工，做好人员技能培训，帮助其尽快适应新的财务工作模式。

信息系统建设方面

构建财务共享中心高度依赖先进的信息技术，集团企业引入财务共享中心模式后，需要做好系统更新维护工作，同时，面对各个下属企业上传的海量数据信息，共享平台需要满足更高的要求，如果下属子公司数据结构不统一，必须进行整合后再上传至共享平台。可见，信息系统对于财务共享中心建设至关重要，需要消耗大量资金。而对于一些规模相对较小的集团企业来说，过多的资金投入可能对企业运营带来不利影响。

集团企业财务共享中心建设的优化措施

持续优化集团财务共享中心组织架构

随着业务规模不断扩大，集团企业子公司的数量逐渐增多，若没有充分利用现有人力资源，会导致企业整体运营成本增加。而财务共享中心是集团企业重要的职能部门，构建财务共享中心必然会影响原有企业财务组织结构，必须作出相应的优化调整。第一，集中调整企业财务处理中心，以便集中处理相关财务信息数据，负责企业资金集中支付，切实提升资金运营效率，同时提高企业资金的安全性；第二，由财务共享中心统一处理集团财务数据，保证相关信息数据的准确性和传递及时性。共享中心后台主要负责财务分析、出具财务报告等，可以为企业各项财务决策提供有力的依据，通过深度挖掘财务数据来保证决策科学合理；第三，搭建财务内控中心，根据对集团企业的各项业务调研，采取更科学的风险控制模式，利用现代科技提升共享中心的工作效率；第四，设置财务人员培养中心，围绕财务共享中心工作需求，编制科学的人才培养计划，优化财务人员组织结构，提升财务人员综合素质能力。集团企业的财务共享中心建设目标各不相同，因此其组织架构难免有所差异。例如，财务共享中心分别设置总经理、副总经理职务，下设核算中心、业务拓展管理中心、报销中心、运营管理中心、财务信息化中心等，可通过共享平台实现在线沟通，且能够通过银企直联、共享中心平台系统等自动生成相关凭证，切实提升企业财务管理的智能化水平。

明确财务共享中心建设目标

第一，业务规范化目标。不断优化企业业务流程，加强制度建设，同时构建更健全的财务组织结构，利用企业现有资源，转变财务人员定位，促进其为企业创造更大的价值。第二，单据标准化目标。推动财务业务流程再造，由财务共享中心统一处理各下属企业财务数据，对各类单据进行科学分类，前移信息采集点，以保证各项单据得到标准化处理。第三，入账自动化目标。企业在构建财务共享中心的过程中，应该加速推进业财融合，统一规范财务作业流程，将制度嵌入财务系统中，根据企业内外部环境变化进行调整与优化。平台自动生成财务凭证，全面采集业务前端信息，避免发生重复录入的问题。第四，控制实时化目标。建立事前、事中、事后全程风险内控体系，将企业内控流程融入财务共享中心建设体系中，实时管控各类风险。

引入数字化技术优化财务共享中心

基于数字化财务思维创新财务共享中心平台

树立数字化财务思维模式，推动财务共享中心创新。第一，数据意识层面。集团企业在构建财务共享服务中心的过程中，要树立“数据驱动决策”的意识，重视企业财务数据采集、数据处理、数据分析能力提升；第二，平台意识层面，发挥财务共享中心平台功能，将各下属企业、项目等系统与平台对接，进一步提升数据共享性能；第三，协同意识层面，以数字化技术为基础，有机结合企业、客户、供应商、银行以及政府部门等，不仅能实现数据信息共享，还有利于彼此协同互动；第四，智能化意识层面，构建财务共享中心是推动企业财务智能化发展的重要一环，即应用财务机器人、人工智能、云计算等先进技术，替代传统低附加值工作，从而实现对财务风险的智能化预测、管控。

不断优化数据要素，搭建数据中台，充分发挥数据价值

第一，优化企业财务共享中心数据中台架构，数据基础层保留原来数据中台的数据采集、分析、计算、存储功能，在此基础上扩大数据采集范围，面向全集团企业进行数据采集；第二，为了及时高效地应用数据，改变从业务流程出发的数据采集模式，应该增加数据体系层模块，加强对底层数据的收集、整理工作；第三，面对海量数据信息，集团企业应该关注数据质量、数据安全问题，在数据中台强化数据治理工作，有利于用户及时找到有用信息，同时保证数据信息安全；第四，在数据应用方面，应该推动财务共享中心从职能向赋能转变，大量业务数据集中到数据中台后，能为集团企业业务发展赋能。例如，企业业务部门利用移动端可以实时监测各项销售指标，以便采取相应的调整策略，提高业务水准。

进一步优化业务流程，推动业财一体化发展

第一，集团企业下属子公司众多，涉及不同行业领域，为了打破财务不懂业务的弊端，促进业财沟通，在构建财务共享中心的过程中，应该设置专门与各业务部门对接的单元，该部门人员应该深入基层业务环节，及时了解业务所涉及的区域政策、环境的变化。同时，需要将具体业务流程下发至业务单元，指导其构建相应的解决机制，依托业财融合提升工作效率，减轻财务人员负担。第二，在推动企业财务共享中心转型的过程中，必须体现数字化转型特征，即敏捷性，能够针对前台业务作出敏捷反应。为了满足不同的客户需求，有力应对快速变化的外部环境，必须持续优化共享服务中心流程，提升整体服务效率，促进业财融合，将财务职能嵌入业务前端，打通内外主体的流程壁垒，实现各类财务工作的智能化处理。

培养新型财务人才

集团企业要大力培养新型财务人才，为财务共享中心运行提供人才储备。具体如下：第一，落实轮岗学习制度，建立内部岗位扁平互通渠道，通过财务共享中心与集团各部门、子公司财务岗之间的轮岗，鼓励财务人员参与企业业务环节；第二，结合业务需求、财务场景等，培养专业的财务人才，适应财务共享中心模式下各项财务职能需求；第三，拓展财务人员职位晋升通道，让其有机会参与集团财务主管、事业部财务主管等岗位竞聘；第四，集团可以设置专门的资金，用以鼓励财务人员考取财务专业方面的资格证书，学习前沿财务知识。

针对财务共享中心运行和优化制定保障措施

提高财务共享中心服务质量

第一，应该建立标准化的管理流程。应该设置集团财务共享中心操作手册，汇编具体业务标准流程，并结合下属企业实际情况，根据集团内部监管要求等内容，逐步完善财务共享中心各项规章制度。设置统一的工作流程，同时针对一些非标准化或无固定发生周期的下属企业信息，在经过全面评估后作出具体协调，逐渐形成标准化的业务流程，为提升中心服务质量奠定基础。第二，设置KPI 指标，采用定量方式评价共享服务中心人员的服务质量，采用抽查打分制度，全面分析财务共享服务中心工作存在的不足，以便采取针对性的整改措施。第三，提供税务审计支持。可以与第三方会计师事务所签订战略合作协议，对财务共享中心人员定期开展培训、咨询服务。同时，发挥内部审计、外部审计监督作用，对比企业涉税数据同期情况，检查财务共享中心合规性流程，为提高财务共享中心服务质量提供税务审计支持。

强化企业财务管理质效

第一，集团企业应该根据财务共享中心的实际情况，优化人员配置，细化人员岗位职责。同时，根据中心岗位职能定位，做好未来五年的中心财务人员梯队建设，重视后备人才培养。一旦发现中心人才结构存在缺失问题，则需要及时通过相关渠道引进人才。第二，强化集团企业信用安全管理。加强对各个下属企业单据填报、发票提交等行为的管理，做好相应的信用记录，设置信用管理等级。要求财务共享中心与其他系统对接，实时监控平台操作，同时应设置日志记录、备份、导出等功能。第三，集团财务共享中心运行过程中，从集团整体利益出发，综合考核各个子公司利益，结合子公司人工成本变动情况，详细测算收费标准，从而提高集团总部、财务共享中心与各个下属企业之间的配合度，为企业各项业务、各下属企业、项目提供战略支持。

财务共享中心是当前集团企业财务转型升级背景下一种重要的运行模式，构建财务共享中心能够提高集团资金管理集中度，加强集团企业对下属分公司的掌控，对提升集团企业整体运营管理水平具有重要意义。在构建财务共享中心的过程中，集团企业必须重视组织架构优化，明确建设目标，充分利用数字化技术，为财务共享中心转型升级提供支持，发挥财务共享中心的实际价值，为提升集团企业核心竞争力提供帮助。