论如何做好医药企业财务共享中心建设

李玉花

（北京乐普诊断科技股份有限公司，北京 102200）

一、医药企业建设财务共享中心的重要意义

（一）有利于提升医药企业的财务工作效率

现阶段，财务工作作为支撑医药企业实现常态化运营管理的基础性、全局性工作，是其综合竞争实力最直观、最主要的体现，也是推动其实现持续、稳定发展的最基本动力之一［1］。建设和应用财务共享中心，能够帮助医药企业对接国家和医疗卫生行业的最新发展需求，重新梳理和规范医药企业财务管理流程，形成集中化、标准化的财务工作流程，从而实现成本管控模式的革新，提高工作效率，最大限度地节约资源、资金，集中优势资源实现产品、技术与服务的优化升级，抓住时代发展的契机，充分规避运营管理错误与各种内外部风险，在“十四五”规划下医疗行业转型升级的关键时期牵住“牛鼻子”，切实提升财务工作效率，实现稳定发展。

（二）有利于确定医药企业的未来发展方向

现阶段，医药企业的财务工作不是单一部门就能完成和胜任的，需要多个职能部门的协同配合，对流程化、系统化的要求较高，其工作涉及医药企业日常运营管理的各个环节，是全部工作流程的数据化、财务化体现［2］。因此，在新形势下建设和应用财务共享中心，有利于医药企业通过财务管理数据化平台审视自身发展现状，细化组织管理模式，厘清发展思路，通过密切职能部门间的有机联系来增强财务管理的合理性，提高整体工作效率和工作质量，降低工作成本，推动医药企业整体运营与管理模式的科学化、现代化转型升级，在激烈的市场竞争中占据一席之地。

（三）有利于实现医药企业的战略发展目标

战略目标是医药企业对未来发展的一个长期展望，财务工作作为医药企业的一项基础性、先导性工作，是现阶段推动医药企业开展医疗服务与产品、技术研发的“内生动力”，也是决定医药企业发展上限和持续稳定性的直接因素［3］。在医疗体制改革持续深化的当下，以充分分析财务管理工作现状为基础，建立综合收益成本要素、目标函数的业财融合管理模式，有利于医药企业综合审视各个医疗、科研项目的投资与产出计划，在全面比对、综合分析的基础上，适时开展“关、停、并、转”，优化项目清单，大幅度缩减成本规模，以最少的资金投入换取最大的收益产出，实现日常运营与产品研发、销售业务的“双平衡”，抓住转瞬即逝的发展机会，实现战略发展目标。

二、医药企业建设财务共享中心的关键问题

（一）意识形态问题

现阶段，医药企业管理层对财务共享中心的重视度普遍不高，认为其与以往的财务管理模式差别不大，安于现状，导致财务共享中心建设工作难以顺利推进。同时，财务共享中心的建设与运营团队中存在一人身兼数职的现象，岗位职责划分不明确，工作人员工作能力不足等问题也降低了当前各项工作的开展效率。

（二）配套制度问题

现阶段，财务共享中心模式还不够完善，配套管理机制不健全，针对不同类别、不同实施周期的财务管理项目如何构建量化指标体系等工作的开展处于“摸着石头过河”的状态，综合开展效率较低，不能达到既定的工作目标。究其原因，主要是项目库管理工作的开展缺乏体系支撑，动力不足。

（三）工作流程问题

就本质而言，财务共享中心概念的提出和实践是大数据时代的产物，具有显著的时代性特征。现阶段，医药企业在开展财务管理工作的过程中，仍有传统财务管理思想残余，工作流程比较保守，对新形势、新问题的分析和应对能力不足。

（四）操作平台问题

当前医药企业财务管理工作的开展存在部门间各自为政的情况，财务部门与其他职能部门间的信息沟通效率与质量较低，且存在数据信息失真和时效性较弱的情况。这不仅不利于财务共享中心的建设，而且难以实现对财务工作开展情况的实时把控与分析，在一定程度上对管理决策产生了潜在的负面影响。

三、医药企业建设财务共享中心的战略措施

（一）加强教育培训，强化人员思想认识

现阶段，人才是实现医药企业稳定发展的重要动力，医药企业应该以财务共享中心的建设和高效率运行为首要目标，将专职员工队伍建设作为重点工作，并以此为基础，着力引导各职能部门及工作人员认识到建立并高效应用财务共享中心的战略性意义，以点带面，敢于、善于打破传统财务管理模式的束缚，实现高效率、高质量的财务管理。具体可依托以下三个方面进行内部认识的纠偏与优化。

第一，加强人才队伍建设，将学习财务共享中心相关知识作为财务工作人员培训的重点内容，培养复合型财务管理人才，建立专门的工作团队，辅以工作激励措施，让财务工作朝专业化、科学化方向发展，减少个人主观因素导致的工作失误。

第二，以实务工作为导向，打造高素质的工作团队。一方面，对内定期开办能力提升培训班，通过“师带徒”等形式，组织业务骨干就工作经验、注意事项等方面开展教学，提升工作队伍的整体能力［4］；另一方面，在长期发展规划的指引下，对外灵活运用多种方式，扩大人才来源，做好优秀后备人才的招聘工作。通过内外结合，达到“关关难过关关过”的良好效果，培养复合型运营管理人才，建设高素质、高水平的工作队伍，为建设和高效应用财务共享中心打下坚实基础。

第三，开展常态化绩效考评，以开展财务共享中心建设与运行相关知识系列教育培训为基础，通过举办专项讲座等多种方式，强化财务共享中心知识培训，增加工作人员对在医疗体制改革大背景下应用财务共享中心的必要性和紧迫性认识，形成全局性、全员性财务管理意识，切实推动医药企业成本组成结构的优化升级。

（二）加强财务共享中心的配套制度建设

立足战略发展全局，强化财务工作所涉及部门间的协同配合，建立健全科学、合理的财务共享中心配套制度，是医疗体制改革向纵深推进的大背景下医药企业实现优化发展的基础和前提。现阶段医药企业财务共享中心的配套制度建设，主要可以通过以下三个途径实现。

第一，编制财务共享中心的建设规划，打破行业理论界限，积极学习行业内外建设及高效运行财务共享中心的典型案例，夯实理论基础，结合现有的财务管理工作模式，取长补短，在具体问题具体分析的基础上编制财务共享中心建设规划及运行方案，指导实践工作的开展，消除建设与应用过程中“水土不服”的现象，提高财务共享中心建设效率。

第二，在财务管理工作规范的基础上，总结经验教训，编写财务共享中心手册，划定财务共享中心模式下财务管理工作的具体涵盖内容，确保相关工作不遗漏、无关工作不干涉。同时，根据以往的工作经验编写常态化工作指导细则，为实践工作的开展提供指导，避免工作开展缺乏依据的尴尬局面［5］。

第三，发挥医药企业的规模效应，推动财务共享中心各流程间的高度协调。无论何时，医药企业的财务工作都不是独立的，需要上下游部门及相关职能人员的协同配合。因此，医药企业应从整体工作角度出发，建立健全协同配合体系，这个体系要以信息技术为依托、以业务流程为线索、以电子化财务工作平台为保障，实时抓取信息智能编码，提供相关分组，内置CHS-DRG 系统，设置具体量化指标，从而提升财务共享中心在全局工作中的优先等级，尽可能规避因衔接不畅导致的工作效率下降、信息失真等负面影响，实现财务管理质与效的同步提升。

（三）立足发展全局，梳理财务工作流程

在推动构建全民医疗保障体系的当下，医药企业财务工作的开展有一定的容错范围，因此，在建设财务共享中心的过程中，应结合医疗行业的特征，适度降低标准、提高容错率，着重从工作失误中吸取经验教训，加速财务共享中心的本土化建设。这就要求医药企业定期进行总结与评价，监督财务管理实务开展全过程，梳理财务工作流程。

首先，要做好对过往经验的总结。在学习财务共享中心典型案例的基础上，总结自身财务会计工作中的历史经验并吸取教训，充分利用HIS 系统和会计核算分析系统，保留和优化改进合理的、执行效率符合发展要求的工作流程，科学合理地调整存在明显执行偏差的工作流程，形成符合时代发展要求、满足自身发展条件的财务共享中心建设与应用原则。

其次，立足实践，在财务共享中心应用原则的引导下，对财务工作进行调整和纠错，及时发现工作中存在的问题，重点着眼于流程化、细节化的工作环节，通过采取针对性措施予以改正和弥补。

再次，建立财务工作责任制，明确财务共享中心建设与应用全流程中各环节、节点的责任人，通过权责统一增强工作人员的责任心，减少主观因素造成的操作失误或信息失真等问题，出现问题第一时间锁定责任人。

最后，在日常工作过程中，不仅要遵循财务共享中心建设和应用原则，还要实时检验其科学性、合理性，如果出现问题或风险苗头要及时上报，通过召开管理层、部门会议等方式讨论问题，以实现财务共享中心建设和应用原则的优化升级，适应新形势下企业建设和发展的需求。

（四）推动操作平台实现电子信息化升级

财务共享中心的建设与应用，需要医药企业对接信息化、数据化时代的发展需求，以电子信息化操作平台为基础，实现财务管理流程的电子信息化升级，增强发展的协调性和科学性，将各个职能部门紧密联系起来。这要求医药企业做到以下几点。

第一，实现财务管理信息化。推动财务管理实现信息化是新形势下医药企业建设财务共享中心的起点和前提，大数据技术的不断发展和医药企业电子信息化水平的持续提升为实现财务管理信息化提供了技术支持，不仅可以大幅提高医药企业的工作效率，也为上下游部门的工作开展提供了极大的便利。

第二，财务项目审批信息化。通过财务操作平台的电子信息化升级，改变传统的会议评审方式，实现对财务项目评审质量与效率的双把握、双平衡，在促进财务项目审批标准化与科学化的同时，缩短审批时间，节约综合成本。

第三，财务项目反馈与查询网络化。通过电子信息平台实时反馈和查询财务项目推进情况是新形势下建设及高效运行财务共享中心的重要手段，能够提升数据、信息沟通的效率与质量，打破以往纵向、横向的信息障碍与沟通壁垒，解决项目零散、不集中的财务数据信息处理弊端，积极有效地连接“信息孤岛”、整合“数据烟囱”，实现数据信息的有效传输，保证财务数据信息能准确、及时地传递至相关部门，充分发挥财务共享中心的职能作用。

第四，财务评价信息化。将网络信息技术引入财务计划执行管理工作，树立“花钱必问效”的绩效理念，强化支出责任观念，优化资源配置，提高财务管理水平和资金使用效益，形成闭环式项目管控系统。

第五，统一数据信息格式。财务共享中心的日常运营由不同性质的项目工作组成，而不同项目在格式、要求等细节方面存在差异，这是影响财务共享中心实现数据信息集中统一管理的重要因素。医药企业应在财务管理信息化框架下统一数据信息格式，制定规范标准，在进行上下游工作对接和任务交付前，将财务工作所涉及的专业语言转化为统一格式，从而在不违反保密原则的前提下实现高效率的工作衔接。

第六，常态化开展信息模块维护。财务共享中心的建设不是一劳永逸的，在正式建成并投入使用后，医药企业应及时制定系统维护准则，不断发现、弥补数据漏洞，在确保数据安全的基础上推动财务管理效率稳步提升，最终促使财务共享中心实现高效率、持续性运转。

四、结语

随着“十四五”规划提出要实现全民医疗保障，在医疗体制改革持续向纵深发展的大背景下，医药企业通过建立健全财务共享中心实现成本缩减和产品、服务升级已经成为一种必然趋势，也是其谋求更稳定、更高质量发展的根本动力。建立健全财务共享中心能够从根本上促使医药企业实现运营管理的精细化、科学化，走上“优配置、降成本”的发展新道路。当前医药企业在建设财务共享中心的过程中仍然存在缺陷和不足，对此，应通过制定有针对性的措施，推动医药企业优化财务管理模式和组织结构，达成战略发展目标，充分响应国家号召，为实现全民医疗保障贡献自己的力量。