基于人才盘点的人才队伍培养设计实践分析

俞晓良，李春鹏，刘爱禹，符仕浩，章寒尽

（国家电网浙江海宁市供电有限公司，浙江 海宁 314400）

一、深化人才管理工作的重要性

进入新时代，党中央、国务院作出了实施人才强国战略的重大决策，并将人才强国战略作为我国经济社会发展的一项基本战略。根据人才强国战略的总体要求，国家为实现全面建设小康社会奋斗目标制定了中长期人才发展规划纲要，并将人才上升到战略性资源的高度。从企业发展的角度来看，人才资源已经成为核心资源，在企业发展中起着重要的基础性作用。电力行业是关乎国计民生和社会安全的行业，属于国家战略发展行业。当前，在国家智能电网建设背景下，电力系统在技术创新、安全运维等方面均迎来了更高的要求。加快建设与战略目标、业务发展相匹配的人才队伍，以数量更精、质量更高、结构更优的人才管理支持组织发展成为人力资源工作的主要方向。

二、人才盘点工作是做实、做深人才管理工作的重要基础

为应对国家电网公司发展的新形势、新变化和新要求，承接上级省公司的战略发展任务，争做省公司“引领者、排头兵”，海宁供电公司提出了以高质量人才管理支撑业务发展的工作目标，但组织内部存在年轻干部梯队建设断层、年轻干部成长缓慢、职业发展优势不明显、股级干部年龄结构高龄化、员工队伍老龄化等问题，因此，通过科学有效、系统全面的管理手段应对人才管理困境，成为人力资源工作的重中之重。

为了针对性发掘和培养人才，加强人才梯队建设，海宁供电公司改变以往人才识别和培养设计的方式，以人才盘点为抓手，全面、系统地开展针对公司四个层级的干部和员工的人才诊断工作，具体包括中层干部、班组长、青年员工和其他员工（专职、普通员工）。最终，基于盘点分析结果明确了人才培养的方向和重点，提出了针对性培养建议，形成了针对不同群体的培养设计思路，逐步实现了人才管理体系的完善与优化，形成了人才库管理模式，为海宁供电公司战略目标的实现提供稳定、持续、优质的人才供应保障。

三、以模型构建为起点，衔接培养设计为落脚点的人才盘点

在人才盘点设计方面，海宁供电公司从业务发展与战略引领的高度出发，通过人才评价模型构建、人才盘点实施、人才结果运用三个阶段完成人才盘点工作，在衔接培养设计方面，立足人才评价模型和现状诊断结果，结合职业生涯发展规律、“APA”学习模式进行总体设计，解决了培养体系设计过程中存在的人才队伍培养目标如何确定、不同人群的培养重点是什么、匹配什么培养方式最有效这三大问题，从而打造优秀的人才队伍，为海宁供电公司的发展提供可持续的人才支持。

（一）以实证调研为基础的模型构建

基于海宁供电公司的实际情况，针对性构建不同类型人才的能力模型，应用在中层干部、班组长及专职人员的人才规划、培训发展、选拔晋升等方面，增强这一系列工作的针对性和有效性。

模型构建通过对不同对象的调研，全面搜集信息和数据，深刻理解海宁供电公司对中层干部、班组长及专职人员的总体能力要求。首先，从战略、政策、岗位角色和核心工作分析四个方面入手展开研究，归纳演绎模型初稿；其次，结合对中层干部、班组长及专职人员的行为事件访谈，开展模型完善工作；最后，借鉴标杆研究，科学、系统地设置以能力素质模型为载体，符合企业发展目标的中层干部、班组长及专职人才标准。研究重点包括海宁供电公司过去沉淀的成功基因和共性特征、当前目标人才所在岗位的重要职责及干出成绩的能力要求、为实现战略任务和完成业务挑战所需要的能力要求。

（二）盘点开展的过程

基于能力素质模型，运用线上心理测评、线下行为事件访谈方法开展人才盘点活动，盘点维度包括业绩、能力、潜力等，并借助“人才盘点九宫格”进行分析，了解不同群体人才在组织内所处的位置。

结合不同层级的人才标准和群体特点设计盘点方案，通过组合使用科学、具有针对性的测评技术和工具，全方位整合多维度信息，最终开展分层分类的人才盘点活动，其中针对中层干部、班组长、优秀青年员工采用“履历分析+心理测验+情景笔试/述能+行为事件访谈”的盘点方案，针对专职人员和其他普通员工采用“履历分析+心理测验+情景笔试”的盘点方案，平衡信度、效度与时间成本投入，即在保障人才盘点设计科学有效的同时，确保资源投入产出比合理。

在具体人才类型划分方面，按照员工近三年的绩效水平、未来发展能力，将人才分为9个类别，形成人才九宫格地图。每项要素分为高、中、低三个等级，通过九宫格直观了解组织的人才分布情况，针对性地区别人才和分配资源。整体而言，重点关注晋升发展能力和绩效双高的员工，给予其挑战更高层级任务的机会，并注重能力转型。针对能力和绩效双低的待发展员工，诊断问题点，促进个人能力提升，加强工作和绩效辅导，可以根据实际情况适当调整岗位。

（三）结果应用的过程

从员工的岗位胜任力模型出发，通过构建海宁供电公司的人才队伍胜任力模型明确重点培养内容，主要包括自我管理、人际管理、任务管理和团队管理4个模块的内容（见图1）。

图1 海宁供电公司岗位胜任力模型

任务管理强调在繁重的工作中，要以科学的管理和积极的心态应对工作，合理地设计工作任务，对任务的质和量要有清晰的认识。团队管理强调在一个组织中，管理干部需要依照成员的工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。人际管理侧重于在开展工作的过程中，妥善处理与上级、平级、下级以及外部群体之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合。自我管理则要求人员依靠主观能动性，按照组织目标，有意识、有目的地对自己的思想、行为进行转化控制。

基于能力素质模型，综合分析不同层级群体的盘点结果，梳理出具有针对性的培养内容。在具体设计过程中，考虑到不同胜任素质的培养难度不同，需要进行差异化培养，其中针对培养提升效果不显著的能力，如责任担当、学习能力和大局视野等，需要在人才使用时加以筛选和关注。

根据盘点诊断分析，整体人才队伍在执行推进、责任担当、沟通协调和组织计划等方面表现较好，在分析决策方面表现中等，在部属培育、员工激励、学习能力和大局视野方面的表现有待加强。针对各项能力的现状，应分别制订培训方案。

1.人际管理

在沟通协调方面，绝大部分管理者都有一定的沟通意识，清楚沟通的重要性，但部分年龄偏大的管理者在沟通上缺乏耐心，应用的方式方法略显常规单一。另外，面对职责不清的情况，部分管理者协调的动力不足，协调的办法不够多。

在培训内容设计方面，要重视沟通方式方法和意识的培训，同时强化一线管理者的工作协调意愿。在培养方式上，建议通过集中授课、工作坊和自我学习的方式加以强化。

2.团队管理

团队管理主要表现在对部署培育和员工激励方面的能力要求。

在部属培育方面，大部分管理者有一定的培养下属的意识，但手段常规，缺乏对下属的职业规划辅导，培养目标和计划不清晰。

在员工激励方面，部分管理者比较重视对下属的激励，但受体制等因素的影响，激励手段和权限不足，绩效激励措施运用不足。精神激励以谈话说教为主，形式相对单一，未采取因人而异的激励措施。

在培训内容设计方面，要全面提高管理者在团队管理方面的知识和技能水平，丰富团队管理的方式和手段，学习识人、用人艺术。在培养方式上，建议通过集中授课、行动学习、工作坊和标杆学习的方式加以强化。

3.自我管理

自我管理主要表现在对大局视野、责任担当和学习能力方面的要求。

在大局视野方面，部分管理者有一定的大局观和较强的集体意识，在大是大非面前能够正确把握行动的方向，但在具体行动中，部分管理者不善于用发展的眼光进行管理分析和决策，对事物的分析判断更多停留在表层上。

在责任担当方面，绝大部分管理者有较强的责任心，其中年轻干部比较珍惜当前的工作，工作的目标性较强；老员工受多年来供电企业管理的影响，归属感强，责任意识也较强，但将责任落实到行动方面稍显不足。

在学习能力方面，大部分管理者意识到了掌握电力行业新发展趋势的重要性。目前多数人开展学习主要是通过内部的培训和文件宣贯，其他的学习途径不多，缺乏主动发掘学习途径的能力，很少有人能将个人提升与企业发展有机结合起来。

由于自我管理涉及的各个方面与个人内在的动力来源有较紧密的关联，所以在培训内容设计方面，需要从底层逻辑出发，深化个人认知，促进个人的可持续发展。在培养方式上，建议通过教练辅导、集中授课和自我学习的方式加以提升。

4.任务管理

任务管理主要表现在对组织计划、执行推进和分析决策方面的要求。

在组织计划方面，部分管理者的计划能力不强。在目标明确后，只是简单规划时间节点，对计划的过程管理不够系统。另外，在调整计划时，由于涉及的部门和资源较多，缺乏应变和统筹的能力。

在执行推进方面，绝大部分管理者具有较强的执行推进能力，工作上具有较好的目标导向，但有时过于依赖领导的指令和资源调配，尤其是在开展跨部门协作时，解决问题的主动性和有效性有待增强。

在分析决策方面，大部分管理者分析问题的思路比较清晰，其中一线经验丰富的管理者对问题的看法相对全面，能够较为深入地分析各方资源和权益；年轻干部虽然有想法，但考虑问题的全面性稍显不足，分析问题的关键步骤或有缺失。

由于任务管理直接与工作成效挂钩，是影响最终整体目标达成的关键因素，所以在培训内容设计方面，需要增强管理者在组织计划方面的灵活性、推动执行方面的有效性、分析决策方面的系统性，以形成更具效能的任务操作系统，做好管理工作。在培养方式上，建议通过行动学习、集中授课和标杆学习的方式加以提升。

为使人才盘点结果更加全面，衔接后续培养，在培养规划设计方案方面，应以提升人才队伍整体能力为主，同时注重通过差异化的手段对处于不同水平的人才进行成长教练、行动学习、在线课程辅导等个性化培养。

对不同层级和类型的人才，在培养定位和目标方面需要进行差异化设计，不同岗位层级对应不同培养计划。针对中层干部制订领航计划，培养目标是高效达成业绩目标、领导力提升和战略落地，培养内容包括决策能力、团队管理能力等，侧重于领导力的培训，培养方式包括教练辅导、行动学习、挂职锻炼、多岗位交流等。针对班组长及专职基层骨干制订强生计划，培养目标是达成工作要求、升级工作能力和保持工作激情，培养内容主要是任务管理方面的能力培训。针对专职人员侧重于加强专业技术和通用管理能力培训。在培养方式方面，对班组长采用标杆学习、参观交流、互动交流授课、讲座、实践学习等方式，对专职人员采用进修与学术研讨、跨单位交流、案例教学等方式。针对青年员工，培养目标是达成工作要求，挖掘工作潜力，增强归属感，主要传授国家电网公司各项规章制度、廉政纪律、业务和管理流程等应知应会知识，着重于业务能力和自我管理能力的提升，培养方式实行导师制和师徒制，通过“一对一”、标杆班组跟班学习等方式进行培训。

四、结语

以高水平人才队伍管理推动高质量人才队伍建设是一项长期的工程。人才盘点作为当前许多企业实施人才管理的抓手和手段，其成果被广泛应用于“选育管用”人才管理全链条。对海宁供电公司而言，以人才盘点为抓手，完善人才队伍培养设计方案，做实、做深人才管理工作，是一次匹配组织发展对人才工作提出的更高管理要求的系统性实践，对海宁供电公司打造强有力的内部人才优势起到支持保障作用。