国有企业人力资源管理绩效考核变革方向探索

王艳

（杭州市城市建设发展集团有限公司，浙江 杭州 310016）

一、国有企业绩效管理内外部现状

从外部视角看，在国家产业升级和国企改革的浪潮下，国有企业的业务形态和体制机制正在飞速转型和变革。在这样的背景下，国有企业的内部管理面临着前所未有的挑战和机遇，其中绩效管理作为国企内部管理最重要的手段之一，其重要性和必要性都将摆在更突出的位置。同时，在人力资源市场中，“90后”已经成为主力军，国有企业原有的绩效管理体系在“90后”员工面前开始捉襟见肘。国企原有的绩效模式在如今这个数字经济和共享经济的创新时代已难以匹配“90后”的个性展现和创新热情，其绩效文化也难以有效驱动“90后”员工的自主自发性和主观能动性。

从内部视角看，部分国企绩效管理的工作流程和方法体系还没有建立在科学的用人哲学的思想基础上。一是部分国有企业较为和谐的企业氛围和较为淡薄的竞争意识在其绩效管理和绩效结果应用中一览无遗。同时，在“六能”机制改革方向上，部分国企没有运用好绩效考核的利刃向内剖析、向内变革，在较为和谐的氛围中仍实施形式主义的绩效考核。二是国有企业还面临着绩效考核体系的科学设计和有效落地的难题。虽然有部分国企的绩效体系仍在原地踏步，但我们也能看到近些年有相当一部分的国有企业正在大刀阔斧地进行着绩效变革。它们向华为、阿里学习，汲取和探索华为的“狼性文化”和互联网企业的“三高”（高压力、高绩效、高回报）绩效文化，但在变革过程中往往会存在水土不服的情况，面临着极大的实施和落地障碍。三是国有企业绩效管理资源投入不足。在人力资源队伍建设方面，仍有部分国企没有设置专业的人力资源管理机构或队伍，部分人力资源队伍从非管理类部门调整分配而来，没有强大、专业的人力资源队伍，也就缺少了科学、专业的绩效体系搭建和实施基础。在信息系统方面，目前较少有国企投入资源为绩效管理体系提供数字化、信息化技术的助力，并且缺乏客观、量化的考核过程，导致绩效考核中存在主观评价和平衡主义。

二、国有企业绩效考核问题的根源

任何管理改变都必须建立在对现状的系统梳理和分析之上，只有找到问题的根本，才能慢慢向解决问题的方向迈进。

（一）考核模式问题

在考核模式上，部分国有企业仍实施任务型的考核模式，部分任务来源于日常工作和无法预判的临时交办，致使考核无法聚集员工的核心目标和关键指标。同时，在实际运用过程中，各项指标的设定往往是自下而上的填报，由部门中层和分管领导审核，并非自上而下的目标分解。任务型的考核模式在聚焦企业和员工目标方向一致性方面存在一定的弊端，亟待进一步优化。在考核指标上，较多任务型的目标难以运用SMART原则进行具化和量化，更多以完成和未完成衡量结果，同时，在指标上缺乏基于二八原则的关键业绩指标，可能致使被考核者80%的真实绩效表现不能被指标衡量出来。

（二）考核结果评价及应用问题

在考核结果评价上，部分国有企业缺乏规划，没有设立实施权威结果评价的机构以及科学有效的评价模式。在考核结果应用上，一方面，由于整体考核指标体系和目标结果评价体系缺乏系统性和科学性，考核结果缺乏强有力的支撑；另一方面，部分国有企业的考核结果没有充分运用于员工的薪酬、晋升、淘汰等方面，导致考核的激励和约束作用难以发挥。在激励上，部分国企的绩效考核采用的是扣分制，没有采用形式多样的考核激励手段，如项目制考核激励、战略任务考核激励、自我突破考核激励等正向激励在国企中较少被应用，尤其是一线业务的员工往往会因为缺乏正向激励而逐渐丧失积极进取的热忱。

（三）绩效考核文化氛围问题

由于缺乏绩效氛围和绩效意识，强制分布（强制排序）、末位淘汰等方式在部分国有企业较难推行。首先，从人际关系的维护考虑可能会导致大家“轮流坐庄”；其次，在口头上强调绩效的重要性，但行动上没有真正重视用绩效评价员工的真实表现，也没有决心利用绩效考核的结果体现薪酬的差距；最后，从整体上看，企业从上到下都可能会比较抗拒绩效考核。当然也有国有企业是利用绩效结果强制分布的成功案例，但这取决于企业高层强力推行绩效改革的决心和领导风格。

三、国有企业绩效考核的变革方向

（一）优化考核模式

面临传统任务型绩效模式的困局以及“90后”员工管理方式的冲击，国有企业在考核模式上既要保留适应企业现状的因素又急需引入新的方式方法。基于先进企业的探索和学者的不懈研究，目前主流考核模式主要有十种：KPI、平衡计分卡、OKR、EVA、标杆基准法、360度考核、全面认可评价与积分制、流程绩效考核、项目绩效考核、战略绩效管理体系，本文主要探索分析OKR和项目绩效考核模式在国企的实施应用。

OKR是一套目标过程管理工具体系，自1999年由英特尔公司创立以来风靡全球，Google、甲骨文、领英、今日头条等企业都在用OKR替代KPI，包括华为目前也在尝试用OKR替代或优化KPI。虽然OKR正在引领绩效变革浪潮，但任何考核模式都有利弊，都有一定的适用对象。OKR适用于业务工作创新性强、任务目标变化较快、员工协同合作要求高的企业和岗位，特别对“90后”员工有较强的适用性，它让员工给自己提目标，能提高“90后”员工对绩效目标制定的参与度和完成目标的热情。与任务型考核模式最大的区别在于，OKR让员工自主提报的目标是仅能完成70%～90%的“够一够”的目标。要充分发挥OKR的作用，一方面，OKR结果一定不能与薪酬直接挂钩，而是要对目标达成过程中员工的自我评价、协同岗位的评价以及上级的评价进行集体复合，形成员工在一段时间内最终的绩效表现。同时，目标完成进度要具有实时性、透明性和公开性，这能增强荣誉感和使命感的驱动作用。另一方面，在制定目标的过程中，管理者和被管理者之间要进行充分有效的沟通和交流，一起制定具有挑战性的目标。这能增强两者对目标的认同和目标实施过程的协同性。如果能推行OKR以代替KPI，国有企业任务型的自下而上提报式的考核模式可能会发生本质性的变化。

项目绩效考核更适合国有企业中冲在前端的一线团队和岗位，它通过项目组织形式将项目团队作为独立的经营单元进行考核激励。在指标设计上，关注盈利、成本、战略目标达成等核心关键指标；在目标完成的激励上，可以探索阶梯式的、对赌式的市场化激励手段。项目考核激励能真正将一线团队打造为客户服务第一线、企业管理第一关、职工成长第一站、创新发展第一源，真正实现从过去的末端业务执行单元向前端价值创造单元的转变。

（二）评价及应用考核结果

首先，在考核结果评价上，国企要设置绩效考核委员会或绩效考核领导小组，委员会和小组成员应由公司领导班子及核心成员组成，负责审核集团绩效考核相关制度与实施方案，明确各单元及员工的绩效计划与目标，实施绩效评估工作，确定绩效考核结果，最终审批组织考核和员工考核结果以及处理员工考核申诉，只有组建专业的考核组织机构，最终的考核结果评价及应用才有权威性和信服力。

其次，在考核评价工具上，国有企业需要积极探索数字化、信息化手段，通过大数据、云计算等手段简化绩效核算体系，通过动作标准化、能力标准化、绩效结果标准化实现绩效管理的标准化、模块化、流程化，依靠技术手段，将绩效管理打造成智能化管理体系。

最后，在绩效结果应用上，发挥考核结果的约束作用能真正实现能上能下、能增能减、能进能出。国有企业应科学制定对绩效表现不佳员工的处理方式，如某国有企业在绩效变革后，开始对绩效考核等级为CD的员工实行降岗管理，对绩效考核等级连续两年为D的员工实行待岗集中培训，待岗期限最少3个月，最多不超过1年，工资执行当地最低工资标准。培训结束后，企业统一组织考试，考试合格的员工可办理上岗手续，不合格员工则继续参加培训，最长不超过1年。未参加培训或第二次考试仍然不合格的员工，将被依法依规解除劳动合同；考试合格重新上岗后，当年绩效等级仍为D的员工，将被依法依规解除劳动合同。在考核结果的正向激励运用上，国有企业可以探索实施战略任务重点激励机制，结合企业各组织的实际承载功能和任务计划，基于战略重要性在考核评价中设置加分项，抑或直接采用任务奖励机制，根据任务重要性、任务实施难度、任务完成度作出专项奖励，让员工能够通过绩效考核享受到正向激励带来的个人成就和实质的物质激励，从而改变员工整体的激励文化认知。

（三）营造绩效考核文化氛围

要在国有企业内营造绩效考核文化氛围，最核心的工作就是统一认识，让全体员工达成理念上的一致。针对员工对绩效考核认识的误区，要通过多层面的宣导、企业文化的渗透、上下级的不断沟通扭转。通过氛围营造，让国企员工认识到绩效考核是各级管理者和员工为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，并不只是一种管理手段、一个调节薪酬的工具。

对于绩效氛围营造，国有企业各级管理者承担着核心责任，在绩效考核全过程中需要及时有效地与员工进行绩效沟通。绩效沟通要实时化，当在员工工作中碰到问题时，需要及时介入和沟通，指出问题所在，指导员工解决问题。绩效沟通要场景化，沟通并非只是进行绩效反馈，在洞察与研究、目标的制定、团队协作、日常工作等场景上都可以进行绩效沟通。绩效沟通要数字化，与员工各场景的绩效沟通要形成文档记录，并作为员工持续绩效提升的依据以及干部管理梯队搭建的参考。

四、结语

任何变革都不是一帆风顺的，对于国有企业的人力资源从业者来说，改变应该从自我出发，只有改变自己的认知才能带动部门的改变，进而逐步影响高层领导，提高企业的人力资源管理水平。绩效管理不是一个单一的存在，国有企业要将绩效管理上升到整体的人力资源管理，再从人力资源管理提升到企业战略发展的高度，以体现人力资源管理的真正价值，只有这样才能真正发挥出绩效管理的作用。