公立医院绩效考核现状及改善研究

王亚杰

（深圳市妇幼保健院，广东 深圳 518000）

一、公立医院绩效考核现状

绩效考核是以设定的指标为基准，以科学的方法为流程，对考核对象的工作实效进行评价、评估及分析的过程。从公立医院的角度来看，绩效考核主要评估院内员工职责的履行情况、工作的完成情况等，并提供综合评价及考核结果，督促员工进步。绩效考核有利于公立医院转型升级，并实现可持续发展。以某公立医院为例，医院在基于“效益优先、兼顾公平”的原则上明确了各科室绩效指标。目前，科室绩效考核主要围绕质量效率、收支结余以及综合考评三方面进行。其中，在质量效率的考核上主要考虑手术级别、病种以及科室工作量等因素；在收支结余方面主要从各科室的收支情况进行考核；在综合考评方面主要考核医疗过程中人员的行为、态度等因素。常用的绩效考核方法以国家相关规定为主，即先将收支结余部分乘以相应的提取比例，再参考质量效率以及综合考评结果得出最终的考核报告［1］。而不同岗位人员的工作职责、内容不同，考核内容也应有侧重差异。不过当前多数公立医院的考核实施主要以各科室为单位，按照考核标准进行。最常见的方式就是将各科室收支结余的比例作为绩效，尽管操作较为简便，容易获得所需数据，但绩效考核应用程度较低。

二、公立医院绩效考核中存在的问题

通过对公立医院绩效考核现状的深层次分析，发现其存在以下问题。

（一）绩效考核目标不明

首先，公立医院属于财政拨款单位，但随着医疗设备、医疗研发等方面资金需求量的增加，公立医院维持日常运营的成本也越来越高。在医改前，当财政资金无法满足医院的资金缺口时，医院开展市场化运营，从而维持运营的稳定。但此时公立医院要兼顾社会效益和经济效益，因此考核内容的制定难度有所增加。而在医改后，虽然公立医院被要求以社会效益为主，但受以往经营思想的影响，考核内容、指标等的编制依旧存在一定的不合理，且医院并未明晰考核目标。

其次，目前大部分公立医院在绩效考核上主要采用院科两级的成本计算方式，制定的绩效指标以财务指标为主。这种模式虽然提升了人员开源节流的思想认识，但绩效考核不全面，过去强化经济指标容易导致医院服务质量下降，甚至滋生灰色收入。

（二）缺乏完善的绩效考核组织结构，考核制度难以落实

绩效考核涉及医院各科室、各岗位人员，包括医、教、研等多个方面，因此，不仅考核数据庞大，组织、评估、统计等工作量更是繁重。尤其是市三级医院人数多在千人左右，更是加重了相关工作人员的负担。如此繁重的工作任务，只有通过合理的组织流程才能够有序推进。而完善的组织结构，不仅是流程的保证，也有利于增强管理的权威性，保证考核数据的准确性。但多数情况下，公立医院不会单独设置绩效考核组织结构，这不仅影响了考核指标的科学性，也加剧了人为因素对考核的干扰［2］。从制度落实角度来看，缺乏考核组织结构的护航，科室间、岗位间的考核标准差异化严重，甚至有些科室进行“一刀切”的自主评价。这也导致最终获得的考核结果不具有参考意义，无法实际应用。

（三）缺乏有效监督，数据的准确性难以保证

数据的准确性，是绩效考核准确性的保证。相较于一般企业，公立医院缺乏对数据准确性的有效监管。就财务数据来说，在数据录入、分析等过程中并未采取有效的管理措施对其进行监督，这使财务数据的有效性得不到有效保障，基于这些财务数据完成的报表、分析报告等容易出现偏差。此时，再由此得出医院的经营状况、收支情况等信息，已经不具有衡量及评估价值，无法反映真实的绩效考核结果。

三、公立医院优化绩效管理的策略

（一）构建绩效考核核心维度，明确考核目标

首先，公立医院在实施绩效管理时应明确指导思想。通过综合目标考核，提高医疗服务质量、效率以及社会效益，优化资源配置，考核医疗收入结构的合理性。以向临床一线科室倾斜为指导，建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的绩效分配机制。

其次，充分体现提供不同医疗服务项目所需的资源消耗、风险难度和劳务价值，充分调动医务人员的积极性和创造性，通过RBRVS+DRGs（基于资源消耗相对价值比率+疾病诊断相关分类）的新型绩效核算模式，引导医务人员更加注重疑难危重病种的诊治、高难度手术的开展以及医疗新项目新技术的应用，通过改革创新、提质增效，不断提高医院的核心竞争力，实现医院持续健康发展。

最后，利用工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律四个指标对员工表现进行全方位、多角度的考核。在完善绩效考核的过程中，公立医院应始终秉承以人为本、以服务为导向的原则，建立以医疗服务量、成本控制效果、医疗服务质量、患者满意度、疑难与风险、药品价值、医德医风以及教学和研究成果为核心的绩效考核核心维度，通过现代医院绩效管理工具，设置科学合理的绩效核算与分配模式，经由主管部门设置合理的权重后，为医院提供一个较全面的绩效考核体系。

（二）完善考核组织结构，优化绩效考核模式

不同于一般的企业，公立医院在完善内部组织结构的过程中，要注意绩效考核模式与日常管理层面的协调性，既要保证医院总体管理工作有序进行，又要基于战略层面考虑绩效考核工作的推进。一是要设立独立的绩效考核小组。该小组通过科学的分析及评价，初步设置医院绩效考核指标。二是要在绩效考核小组的基础上设立日常管理小组，目的在于确保绩效考核在各科室、各部门的普及与落实。日常管理小组成员包括各科室负责人以及主管部门人员。三是要在组织绩效考核的过程中设置绩效评价小组，小组成员要包括医院各科室人员、人力资源部门人员以及管理人员，确保全面覆盖，增强考核的公平性。

目前，我国公立医院主要采用的绩效考核模式有三种，即收支结余分配模式、平衡记分卡+KPI模式以及按照工作量计算的绩效分配模式。收支结余模式较为简单，属于初级考核模式，但考核指标重经济效益；平衡记分卡+KPI的模式是从财务、客户、经营流程以及学习成长四个维度开展绩效考核，考核较为全面，但工作量较大，且不适合细化到个人考核中；以RBRVS（基于资源消耗相对价值比率）为基础的考核模式主要是将人员在服务中投入的资源要素成本进行高低比较，将质量情况和医疗人员的绩效挂钩。

医院应结合自身实际选择适宜的考核模式，如依据RBRVS的理念，进行数据建模而得出全新的、符合中国国情的RBRVS点数。模型指标包括操作项目的人员要求（资质）、负荷（作业时间）、技术难度、麻醉程度、是否需要植入物（风险）等，并将该价值以点数的形式体现出来。该方法可对医护人员绩效进行标准化的量化评价。

在RBRVS绩效核算的基础上，设置实施DRG付费专项奖励性绩效，引导科室重视DRG付费改革，提高CMI值，适当控制次均费用，加强科室管理，提高医疗水平。

依据不同岗位专业特点，设置医、护、技、管岗位绩效工资方案。临床医师单元、医技单元、护理单元以RBRVS结合DRG为绩效核算模式核算，行政职能单元以岗位系数模式核算。

（三）加强各科室的信息交互，构建责任分担机制

为了确保信息交互的准确性和真实性，医院首先应加强各科室的信息交互，加强对业务系统和财务系统的融合。其次，构建责任分担机制，明确各整体职责。主管部门应按照医院的管理权限合理地进行岗位分配、人员调动、绩效工资分配、评价考核等活动。发生问题后，由管理部门分析问题的成因。若因技术导致未达标，则免除相关负责人的责任；若因失职渎职、以权谋私等致使单位利润受损，则应实施联合惩戒，落实责任到具体个人，从而增强人员在工作中的责任感，保证数据的有效性。

四、结语

虽然实行绩效考核对医院发展有很大的促进作用，但当前公立医院在绩效考核中还存在不少问题，医院应构建绩效考核核心维度、明确考核目标、完善考核组织结构、优化绩效考核模式、加强各科室的信息交互、构建责任分担机制以及进行评价反馈，从而促进医院稳健发展。