企业开展全面预算管理的难点与对策

时间：2024-04-24

张琦

（什邡市恒升实业有限公司，四川什邡 618400）

一、预算管理概述

预算管理在国际上被普遍使用，它是一种现代化的管理体系。在企业内部管控中，预算管理发挥着非常重要的作用，对企业的发展意义重大。在企业内部建立健全预算管理体系，具有必要性与合理性。企业为了实现经营发展目标，就必须构建与自身的规章制度相匹配的管理体系，使自身开展的经营活动有据可依，并且该体系在企业整体经营目标的指引下有序构建。

二、企业实行全面预算管理存在的问题

（一）未透彻理解企业的战略部署

企业开展全面预算管理活动的实质性目的是运用科学且有效的预算方法，对企业内部资源进行调整。比如，对企业的人力以及资产、资金等资源进行优化配置，以期实现企业可持续发展，并实现企业的战略目标。企业开展全面预算管理工作一方面可以高效地管控自身的收支状况，另一方面能够通过预测资金流对企业利润收益的影响，监督并促进企业战略部署的完成。当前，现代企业对自身经营发展战略的认识还存在欠缺，管理方式集中于事后核算，或者将企业编制预算的举措视同战略部署，使预算管理工作在实践中陷入被动局面，严重阻碍了企业通过开展全面预算管理获取经济效益的道路。

（二）未健全全面预算管理考核机制

由于企业在开展全面预算管理工作的过程中面临着工作流程繁杂、信息接触面广、工作任务多样化的问题，企业需要对预算管理工作的执行过程与实际结果进行考核与评估，同时需要有效提升预算编制的合理性，进而强化企业的内部管理。当前，一些企业在开展预算管理工作时，未建立健全有针对性的、完整的绩效考核体系，致使企业在预算编制与预算执行过程中不能及时发现问题，增加了企业的经营风险，阻碍了企业日常经营活动有序开展。还有一些企业虽然建立了相应的绩效考核制度，但在制度完善的过程中存在一定的局限性，比如评估模式不够先进，评估的范畴也不够广，难以为企业管理层提供健全预算管理体系的有效信息。

（三）在企业内部开展全面预算管理工作的意识不强

在经济快速发展的时代背景下，有不少企业开始逐步应用现代化的管理模式革新企业内部管理工作，推进全面预算管理成为提升企业经营管理水平的重要途径。但由于企业管理者缺乏对全面预算管理工作的认识，许多企业开展的预算管理工作往往流于形式，实效性并未得到真正发挥。此外，企业管理者没有透彻理解全面预算管理工作，企业在管理活动中仅注重事前管控，而忽视了事中与事后的管控工作，导致预算工作中极易发生严重错误。

三、完善企业全面预算管理体系的对策

（一）强化预算体系建设

1.企业应当建立并完善企业内部的全面预算管理体系。为使全面预算作用得到充分发挥，企业管理者可以在内部成立相应的组织机构，如预算管理委员会、预算管理职能部门等。财务部门作为预算管理工作的牵头部门，应当首先树立起强化预算管理体系的理念。各组织机构应当将预算管理工作进行逐层分解，并且责任到人，实行层层考核制度，确保预算管理工作有序、顺利开展。

2.实现企业内部全面预算管理的全面性与全员性。可以将全面预算管理工作的重心转移至各部门与各岗位。应当将各项预算指标逐层分解到各个岗位，真正实现“人人肩负指标、个个心怀目标”。目前，现代企业开展基础工作的重心应当是实现经营的标准化与精细化，实现全面预算管理工作的标准化，只有不断夯实基础工作，增强企业内部管理能力，才能促进企业长远发展。

（二）正确认识预算管理，加强全面预算工作基础建设

1.树立有效开展预算工作的正确认知。树立正确的理念对于有效开展预算管理工作非常重要。预算管理工作贯穿经营活动的始终，是一切基础性工作的出发点。企业管理者以及经营决策者应当加强对全面预算的正确认识。一方面，需要通过提升管理者对预算管理的重视度，学习相关知识；另一方面，要鼓励并引导全员全面参与预算工作，形成上下协动；此外，还需要对预算工作参与者进行积极协调，加强对数据的搜集。

2.完善全面预算管理体系。实现企业预算管理工作的全面性与全员性，企业所有员工都应当树立开展全面预算管理的理念，尤其是企业的管理者和财务部门人员需要充分运用管理工具，助力企业实施高效、科学的方法促进经营发展。全面预算管理工作的重心是加强经营管理队伍建设，提升人员的综合素养与业务能力，打造一支人员充足、组织健全、业务精通的专业人才队伍。

（三）加强预算编制工作，提升结果的准确性

1.充分发挥全面预算管理工作的“龙头”作用。要做好企业下一年度的预算管理，就必须在当年积极搜集信息并开展充分的调度工作。企业开展预算管理工作可以从上年度下半年持续到下年度的年初。预算管理通过强制性地要求管理层往前看，提前做好生产、各项成本及费用的预测工作，及时防范有可能出现的风险，鼓励员工提升工作业绩，同时督促全员努力实现共同目标。

2.健全全面预算管理调度机制。企业管理者应当及时完成全面预算管理工作，提升企业的经营管理与内控管理水平，将全面预算管理过程中呈现的协调、引导、约束、控制等作用充分发挥出来，使企业的经营目标与全面预算指标的偏离度在既定的范围之内。比如，可以设定偏离度不高于5%，企业的资金预算偏离度不高于10%等考核指标，同时要求定期上报当期的预算执行情况，并报备下期预算计划。对于预算执行结果超过偏离度的情况，应当及时分析其结果产生的原因，并形成相应的分析报告。

（四）加强执行分析工作，助力预算管理质量的有效提高

1.重视事前控制，坚持以问题为导向。企业可以定期召开全面预算管理工作分析会议，在该分析会议上通报预算管理工作的执行完成结果，由各部门对预算工作完成结果进行深度分析。同时，坚持以问题为导向，需要管理层不断发现全面预算管理过程中存在的不足，采取相应的措施查漏补缺，并及时解决问题。此外，还应当建立预算管理信息反馈系统，可以通过各种通信手段对预算执行结果有关信息进行及时调度，避免重编制、轻执行的现象发生。

2.坚定战略目标，关注信息更新。企业在开展全面预算管理工作的过程中，应当随时关注市场动态，以敏锐的市场嗅觉，搜集预算信息。在执行全年预算工作的过程中，企业管理者应当坚定战略方向和战略目标，随时发掘商机。在制定全面预算管理制度的基础上，企业更应当激发出积极性与主动性，及时纠正月度滚动预算，发挥出月度滚动预算补充年度预算的巨大作用。

（五）加强全面预算管理的过程管控，实现盈余管理

1.加强对预算管理过程的监控。在加强预算管理监控过程中，应当强化预算编制工作基础，可以依据统一的编制表格以自上而下、自下而上以及上下结合的编制方式开展科学、合理的预算编制工作。同时，应当重视预算工作的关键与核心，比如企业可以通过以销定产等方式掌握经营情况，在实践工作中积极夯实数据统计基础，使所有的数据预测都有理有据。

2.发挥全面预算重心前置的作用。全面预算不仅应是财务预算，还应是制定企业内部各项工作计划的前提。可以将全面预算工作集中于企业的未来经营事项中，激发其在提前预算、提前计划方面的作用。比如，应在当月掌握预算管理的对照调度情况，还应及时对预算工作的执行情况进行核查，对比后及时纠偏与调整，这对企业安排并编制下期的预算具有积极作用，将预算管理重心由事后的应对转变为事前的预测，这有利于提前做好下期的管理工作，促进下期工作稳健推进。