推进制造企业业财融合的思考

信凤杰

一、业财融合的概述

在产品制造期间，制造公司要对单位内部的业务和财务进行融合，促使业务数据和财务数据在系统平台上高效流通、传递和共享。只有通过推进业财融合，才能够优化配置单位的各项资源。从公司的整体经营角度上来讲，财务控制工作是公司价值管理的一个重要组成部分，也是实现业务资源和财务资源整合的有利方式。因而，制造公司内部高端的财务人员必须掌握一定的业务相关知识，并要对业务运作、产品制造研发有一定的理解，才能促进业务与财务的融合。业财融合能够大幅度地提高公司内部的经济效益，也有利于扩大公司的生产规模。公司要加强对业务活动、财务活动的管控，以业财融合为手段增强公司对各产品生产制造环节的控制。业务部门要第一时间将单位内部的各类业务成本数据信息、质量信息反映给公司内部的财务部门，这样有助于提高公司的经营管控能力，也有助于实现公司业务产品制造等活动的精细化控制，促进业务数据财务数据的紧密衔接，进而可以为公司高层领导人提供有效的投资决策依据。业财融合还有助于财务人员加强对公司内部经营活动的风险防控，避免财务风险扩大给公司带来较大的经济损失［1］。

二、推进业财融合的策略研究

（一）宣传业财融合的作用

在公司经营中，由于制造公司内部的业务规模比较庞大，产品制造环节多、业务流程冗长，部分制造人员并不了解业财融合对自身工作的作用。因此，制造公司财务部门就要给内部职工开展一些业务相关的管理培训，将业财融合的有关理念传达给制造人员、产品研发人员和销售人员。制造公司的高层领导要制订切合公司运营实际的业财融合方案，中层人员也要让员工在多角度、多方面认识到业财融合给自身带来的重要价值，让员工充分理解业财融合方法和思想，主动将业财融合的有关知识理念融入工作中。员工要主动配合财务人员，推动业财融合的执行开展。制造公司要提高对业财融合的重视，在单位内部开展业财融合的宣传，让全体职工都对这项工作产生高度的认同，员工才愿意使用业财融合的管理工具。员工要接受新型的管理思想，提高对业财融合的认识，充分发挥业财融合的价值和效果，推动单位内部业财融合工作的顺利开展。人事部门也要给员工开展相应的管理培训，将新型的业财融合理念引入业务部门［2］。

（二）巩固组织基础

国内部分制造公司内部仍然使用传统的经营模式，财务部门、业务部门、生产部门、研发部门之间的管理边界比较分明，这就造成单位内部的财务人员、业务人员之间的沟通较难，各部门之间工作协作难度较大，给单位内部业财融合的实施带来了较大困难。制造公司在开展业财融合的前期，要对现有的组织架构进行优化设计，这样才能为业财融合创造良好的实施环境。通常情况下，制造公司要先对自身部门职责进行梳理，建立各部门之间的协作分工机制，在单位内部组建业财融合的管理团队来组织业财融合工作的开展，进而实现产品制造、生产与操作之间的高效衔接。在条件允许的状况下，可以在内部组建业财部门，然后统一执行公司内部制订的业财方案、业财制度、业财融合规划。在业财部门内部，也要培养专业的业财融合人员，给单位内部财务人员讲解业务知识。在产品制造、研发、生产销售等各部门引入优秀的员工开展业务与财务的融合工作，业务人员也必须掌握一定的财务知识，以促进业财融合的开展。

（三）应用业财融合的工具

公司内部的员工需要学习业财融合的有关理念和知识，制造公司也要组织内部职工做好业财融合的准备工作。要想保证业财融合顺利地落实实施，就要公司结合自身的具体经营状况，采用合适的业财融合方法和工具，让业务人员和财务人员提高对业财融合知识的学习，以便掌握新的业财融合方法。例如，在单位内部引入全面预算控制法、作业成本管控法，并结合制造公司具体的经营状况，选择合适的业财融合工具。结合产品制造特点，将这些业财融合的有关方法和工具加以改造、改良，提高这些工具与业务经营的匹配性。在公司内部，也可以用信息化的ERP（企业资源计划）软件，对现有产品的制造、生产、研发、销售等流程进行优化设计，并优化配置单位内部的资源，以此减少公司经营中的资源浪费不良问题，进而降低资源的消耗。应用ERP软件，来提高单位内部信息化水平，也可以在ERP内部实现业务数据和财务数据的共享，实现业务软件与财务软件的衔接。应用ERP软件内部的整合功能，可以实现单位内部产品制造过程与财务工作的融合［3］。

（四）明确业财融合的推进重点

近年来，国内的不少制造公司都认识到业财融合对整个公司发展的重要作用。但是由于制造公司内部的财务资源有限，各个业务部门与财务部门之间的沟通效果不好，造成业财融合推进比较缓慢。在制造公司发展经营中，应该去集中公司内部的优质财务资源、技术资源、生产资源，实现公司的战略目标以及核心经营目标的突破，这样才能够有效推动业财融合的实现。制造公司也要结合自身产品制造等全过程的特点，在单位内部确定业财融合推进的重点工作内容。然后，将公司内部重要资源向业财融合领域倾斜，可以通过在个别部门开展业财融合实践，研究业财融合在公司内部可能会产生的各类问题。在这些部门内部获得一定的实践经验之后，逐步将业财融合向公司内部所以业务和其他经营活动推广，实现公司内部产品研发、制造生产等各业务活动与财务之间的高效协作。

（五）落实基础保障

在指导公司经营发展中，在单位内部建立标准化的管理制度流程，是实现公司现代化发展的重要保障。因此，单位内部要针对产品制造加工等部门规定标准化的生产流程、生产工序，保证公司内部的产品质量达到标准，提高公司的运作效率。此时，制造公司要对单位内部的各类产品制造环节进行深度研究，然后将产品的制造与财务分析、财务核算、预算管理等有关内容进行衔接，并给业财融合工作制定标准化的管理机制。有一些制造公司在推动业财融合期间，仍然存在公司内部的产品生产数据与财务数据格式不统一的现象，导致系统内部无法实现数据的对接，阻碍了业财融合的推进。制造公司的高层人员要重视业财融合数据对接工作，根据单位内部的制造系统和财务系统运行状况，对现有的系统进行改造升级，实现财务系统与业务系统的衔接，这样才能将业务数据实时输送给财务系统，以便操作人员开展相应的数据核算。企业还要建立标准化的财务流程和管理机制，避免单位内部的财务制度与业务制度的冲突和矛盾。之后，要统一单位内部的业财数据口径，进而为数据的分析研究提供便利，应用现代化的技术搭建标准化的业财融合体系，以推动数据的实时传输和高效输送，实现单位内部业务与财务的融合发展和协作。

三、结语

在新的时代背景下，制造公司面临着产业转型发展带来的挑战，因此制造企业要加强单位内部业务与财务的融合。单位的高层领导人要对业财融合高度重视，将融合的理念融入生产经营活动，让业财融合发挥其高效作用。单位内部职工也要学习业财融合的方法理念，制造公司在单位内部可以组建一个部门独立进行融合工作，加强业务部门与财务部门的联系，将业务系统与财务系统打通，实现系统内部数据的高效传输。