国有房地产企业财务内部控制优化分析

孙晓蕊

一、财务内部控制在国有房地产企业中的价值

财务内部控制可以提高国有房地产企业的经营能力，增强资金运作能力，降低国有房地产企业运营中的风险，控制资本运作风险，进而实现企业的高效发展。财务内部控制体系已得到许多国有房地产企业的认可，在企业内部制定完善的、现代化的财务内部控制机制，已成为当代国有房地产企业一个重要的发展任务。国有房地产企业的财务内部控制体系可以保证企业内部国有资产的安全，避免企业内部出现违法违规行为。此外，财务内部控制体系的建立也有利于加强对资产的监督控制，在资产的转让、租赁等环节中，把控好资产运行的风险。建立健全的财务内部控制体系有助于规范国有房地产企业内部经营活动的全过程和各个方面，也可以给经营人员提供制度方面的保障。

二、国有房地产企业财务内部控制存在的问题

（一）财务内部控制脱离企业战略

当前大多数国有房地产企业内部都建立了相应的财务内部控制体系，但是财务内部控制体系并没有与整个企业的发展战略实现紧密衔接。近年来，面对房地产投资过热、房价上涨过快的局面，国家综合运用产业政策、信贷政策和税收政策等进行了多次调控，提高了国有房地产企业的外部风险。有些企业没有随着环境的变化对设计的财务内部控制制度进行调整，导致财务内部控制制度不完善。当前，一些国有房地产企业的财务内部控制制度与企业的战略存在一定的冲突，导致财务内部控制制度难以得到贯彻落实［1］。

（二）存在管理孤岛的问题

各个国有房地产企业所处的发展阶段不同。部分国有房地产企业的存货核算不精确，货币资金违规使用的问题比较突出。企业内部的财务管理与业务运行没有实现衔接，业务信息不能顺畅流动。在部分国有房地产企业内部，很难实行统一的财务内部控制体系和财务内部控制标准。各部门在执行财务内部控制方案期间，配合度不高，不能实现信息共享，所以统一管理也很难实现。部分国有房地产企业各业务独立，企业内部存在管理孤岛的状况，这在很大程度上影响了财务内部控制的效果。

（三）企业内部控制权限设置不合理

一些国有房地产企业内部建立的财务内部控制权责体系存在较大的漏洞，有些国有房地产企业的董事会与经营层之间的管理权责划分不明确，且监督人员空缺，国有房地产企业面临较大的管理风险。在国有房地产企业内部，也存在一些权力过于集中或权力过于分散的问题。各部门的工作范围交叉、重叠，也导致企业内部产生了大量的工作纠纷。在国有房地产企业的法人治理结构中，未能够建立相互制衡、相互监督的机制。国有房地产企业监事会内部的人员组成不合理，有些经营人员担任监事会内部的职位，导致监事会的监控工作缺乏独立性，受到外界各类因素的干扰［2］。

（四）信息化水平偏低

在国有房地产企业内部建立一个财务内部控制体系相对来讲比较复杂，财务内部控制体系涉及的内容较多，包括企业内部的财务控制、预算管理、资金管理、融资管理、担保管理、资产管理、股权投资等一系列业务运营活动。此时，应该在企业内部充分应用信息平台，将其作为财务内部控制的执行载体。一些国有房地产企业内部的信息化建设步伐较慢，内部的财务数据、业务数据流通不畅，业务系统与财务系统没有衔接起来，导致高层领导人员无法及时掌握业务的运行状况。信息化水平偏低是当前国有房地产企业财务内部控制管理不足的突出表现，信息化建设也是制约财务内部控制落实的重要因素。

三、国有房地产企业加强内部控制的策略

（一）构建以战略为导向的财务内部控制体系

国有房地产企业要根据企业具体的经营情况，根据国家的发展战略，构建财务内部控制体系，设计财务内部控制制度，并随着内外部环境的变化对财务内部控制制度进行调整。此外，国有房地产企业要将企业未来发展战略规划的有关内容融入企业内部的各项管理制度，以战略目标为指引，设计财务内部控制的各项条款。国有房地产企业要合理确定企业各层级人员在资金使用、审批方面的权限，避免因权力不受监督，导致资金被违规挪用，使企业内部职工认同财务内部控制体系，促使职工在财务内部控制执行工作的开展中，积极推广财务内部控制制度，发挥财务内部控制监控、财务内部控制管理的作用，提高整个企业内部的经营水平。国有房地产企业要建立资金预算控制机制，管控各部门、各业务的预算，避免成本超支。在完成财务内部控制的方案设计之后，国有房地产企业还要组织专家对财务内部控制的核心内容进行评价，判断财务内部控制机制与企业发展战略的匹配程度。让专家会审财务内部控制方案，以客观公正的态度评价财务内部控制机制，确保财务内部控制机制的可行性，确保财务内部控制机制符合企业日常的经营需求，确保财务内部控制机制具有一定的前瞻性［3］。

（二）提高各部门之间的协同能力，增强凝聚力

国有房地产企业在运营过程中，要构建一个可以统一各部门工作的财务内部控制体系，以实现各部门的衔接配合、协同发展，促使企业内部的财务内部控制效率得到提升。国有房地产企业要对现有的财务内部控制体系进行优化设计和完善，保证企业内部各部门的管理制度与企业的财务内部控制制度一致，没有冲突的地方。要将国有房地产企业财务内部控制的管理逻辑与企业内部的管理体系相结合，以整个企业的战略发展为导向，建立一个具有国有房地产企业特色的财务内部控制管理框架。之后，让企业内部的财务内部控制设计人员深入各部门，了解各部门对财务内部控制的具体需求，构建符合国有房地产企业运营的财务内部控制体系。企业要建立一个覆盖全部门工作内容的财务内部控制体系，增强各部门之间的凝聚力，增强财务内部控制的效果。

（三）优化设计企业的财务内部控制权责体系

要在国有房地产企业的财务内部控制权责体系中，建立一个相互制衡的管理机制，由财务负责人监督企业内部的各项财务活动，并向集团总部或国资委汇报企业的经营状况。要避免国有房地产企业内部出现权力过于集中或部分组织部门权力架空的问题，国有房地产企业经营人员可以加强对各部门的考核，检查企业内部运营工作是否存在漏洞，对企业内部的现有部门进行优化调整。要优化设计组织架构，确保各部门的工作职责、工作权限不存在交叉重叠的情况，也要将企业内部的各项经营发展任务落实到具体的部门和岗位上。此外，要针对国有房地产企业运营的管理机制，建立相应的监督制度，在企业内部组建独立的监督部门，还可以配备相应的监督岗位，保证监督人员的独立性，切实加强对企业内部各项经营活动的监督。

（四）深化信息化系统的应用

要结合国有房地产企业具体运营的事项设计管理系统，将企业内部的业务系统与财务系统打通，实现信息共享。让数据在信息化系统平台中高效流动，及时给高层人员提供精确的数据信息。根据企业的经营特点、规范管理以及效率提升的需求，进一步深化财务管控系统的应用，解决系统的适用性问题。同时，在企业内部也要给信息管理部门配备高端的信息人才，提高企业内部的信息管控水平，加大企业内部信息管理人员的人才培养力度。组织企业内部职工参与信息化培训和辅导课程，进而提高整个国有房地产企业的信息应用管理水平，利用信息化技术，加强对企业内部各项经营活动的管理控制和监督，大幅度地提高企业的运营效率，助推国有房地产企业的转型发展和改革。

四、结语

国有房地产企业要在激烈的市场竞争中拥有更大的竞争优势，首先要在企业内部建立一个系统的财务内部控制体系。国有房地产企业要优化设计企业内部的法人治理体系，明确董事会与监事会之间的权责。企业要组织内部职工参与财务内部控制管理培训和辅导课程，提高职工对财务内部控制工作的重视程度。要在企业内部建立完善的财务内部控制制度，增强企业内部职工的财务内部控制执行能力，提高企业的财务内部控制水平。