关于制造企业业财融合的探讨

时间：2024-04-24

刘建国

一、制造企业实现业财融合的价值关键点

业财融合管理模式的应用实际上是将财务管理的思路和方法融合到业务活动当中，结合市场供求关系，以价值创造和资金流为核心内容，保证财务管理工作主动参与到与业务活动相关的项目投资、研发设计、材料采购、生产制造、市场销售等环节中，为企业资源配置及经济决策提供支持，实现全业务环节的财务管控［1］。对于制造企业来说，实施业财融合以企业价值最大化为管理目标，通过财务渗透业务，对生产经营各价值链环节进行分析管控，以此提升企业的核心竞争力。同时，制造企业财务管理在价值链各业务环节中的价值关键点主要体现在研发设计、物资采购、生产制造和市场销售这4个方面。其中，从研发设计环节来说，财务管理主要在项目目标成本管理、项目价值工程、事前预算管理、效益评估、税务处理等节点发挥价值导向作用；从物资采购环节来说，财务管理主要在供应商评价、采购定价、应付账款处理、存货经济订货批量分析、税务处理等节点发挥价值导向作用；从生产制造环节来说，财务管理主要在制造成本控制、设备更新改造、外协与自制选择、存货管理、税务处理等节点发挥价值导向作用；从市场营销环节来说，财务管理主要在产品量本利分析、产品定价决策、产品边际贡献分析、应收账款控制、销售费用定额、产品市场定位、利润回收率、税务处理等节点发挥价值导向作用。

二、制造企业实现业财融合管理的路径

（一）营造良好的业财融合实施环境

业财融合是一种现代化的企业管理模式，在实际应用过程中需要转变内部管理理念、创造标准化的作业体系，才能够确保业财融合工作顺利实施。在这一过程中，一方面，制造企业管理层人员需要尽快转变自身的管理理念，充分认识到业财融合管理模式的优势体现，加大资金、物力以及人力等方面的配备，积极推进业财融合管理机制落地；同时，企业还需要营造良好的业财融合实施环境，强调财务部门与业务部门之间的沟通与协调，让基层员工从思想上重视和认同业财融合管理工作的开展；另一方面，制造企业还需要建立标准化的作业体系，充分利用信息技术基础实现财务数据与业务数据协同转换，要求企业的资金收支、业务收支等内容都要在统一的数据处理工具下，开展数据采集、会计核算、财务分析等工作，保证财务数据、业务数据、资源标杆数据等信息输出口径的一致性，确保业财融合所涉及的信息处理能够标准规范。此外，由于制造企业业务部门的运营成果通常以业务指标来衡量，业务部门过度追求业绩提升，对成本费用关注不足；而财务部门则以企业效益最大化为目标，需要合理把控业务环节费用消耗。因此，为了缓解财务部门与业务部门运营目标差异较大的矛盾，企业可以建立统一的绩效考核指标，综合考虑业务活动与财务经费之间的关联性，对部分财务指标和非财务指标进行量化，提升财务部门与业务部门的融合信心，也能够为业财融合奠定环境基础。

（二）搭建业财融合管理系统

业财融合管理系统的搭建实际上就是财务系统与业务系统的融合，这对于制造企业的信息化应用提出了要求。企业需要保证内部信息系统高度集成，在信息透明共享的基础上，企业管理层及相关部门才能够及时获取投资动向、预算管理、成本核算、资产结构变化等信息，全面把控企业的经营管理全过程。在这一理论的指导下，制造企业应当以资金管理系统、业务管理系统和ERP管理系统为业财融合管理系统，并设置相应的下属管理模块。例如：资金管理系统下可以增设费用支出模块、费用报销模块以及合同管理模块；业务管理系统下可以增设研发管理模块、采购管理模块、加工管理模块、成本管理模块；ERP系统下可以增设信息采集模块、信息数据转换模块、财务处理模块、财务凭证生成模块、财务报表管理模块［2］。

（三）实现业务流程再造

制造企业需要明确业财融合系统的具体管理对象。在这一过程中，企业可以以价值链管理为切入点，对业务环节进行全面梳理，了解业务增值环节与非增值环节，从战略规划、物资采购、产品制造、市场销售、业绩管理、客户服务等层面出发，开展差异化的管理工作。例如：从产品制造层面来说，产品是制造企业经营管理的对象，财务部门可以联合市场部门对外部环境进行预测，在了解企业资金状况的基础上，对产品收益率、销售费用等进行分析，并反馈到生产制造环节中，发挥财务管理的前瞻性作用；从业绩管理层面来说，制造企业需要定期对部门和个人的绩效目标完成情况以及部门价值创造情况进行全面评价，而绩效考核工作通常与员工的个人利益直接挂钩。在考核环节中，财务部门可以参与绩效考核指标制定，保证财务性指标与非财务性指标充分结合，以此达到激励员工的目的，也能够有效保障企业的经济效益；从客户服务管理层面来说，客户是制造企业发展的根基，因此，企业要重视客户信息管理工作，利用信息技术跟踪客户资信及反馈意见，建立客户分级管理制度，将客户的需求信息反馈到产品设计、生产和销售环节中，以此实现各管理环节的联动增值。

（四）创新企业财务管理模式

为了保证业财融合管理模式能够贯彻落实，制造企业需要不断拓宽财务管理的边界范围，并做好财务管理体系的重构工作。首先，制造企业要推进财务会计人员转型升级，在财务共享中心的支持下，将简单的数据采集、凭证录入、报表编制、会计核算等工作转移到财务共享中心完成，而财务会计人员则需要投身到一线业务活动当中，加强财务与业务的联系，指导业务部门开展各项业务活动。例如：充分利用企业的销售数据、营销策略等分析产品营销模式的合理性，针对材料采购、产品销售以及合同签订等环节给出科学建议，并制定定额的生产计划等［3］。其次，为了迎合财务管理模式的变革，企业还需要对当前的财务管理组织机构进行重新规划，即单独设置资金财务、销售财务等岗位，为业务环节配备专业的财务指导人员，保证财务管理工作与业务环节的深度融合。最后，制造企业要发挥业财融合管理模式在企业风险防范环节中的作用，在财务人员与业务人员的共同参与下，全面识别企业经营管理过程中潜在的资金风险、决策风险等，加强财务人员与前端业务部门的沟通工作，落实风险识别、分析以及防范等流程，有效降低企业的运营风险。

（五）发挥财务共享平台的支持与应用

在信息技术的支持下，制造企业应当尽快搭建财务共享平台，通过财务指导业务、业务反馈财务的基本流程，实现企业财务精细化管理。在这一过程中，制造企业需要实现财务分析、资金管理、资产管理、项目管理、会计核算、税务管理、预算管理以及成本管理等模块的端口对接工作，避免各管理模块独立运行，并打通企业内部信息传输渠道，强化信息处理功能，使企业财务信息与非财务信息都能够在财务共享平台上集中反映出来。同时，制造企业要保证财务共享平台能够全面采集市场环境、税收政策、竞争对手、产品寿命等相关数据，利用大数据、云计算等功能实现对各项业务信息的跟踪与管理；财务部门在财务共享平台上也能随时查询相应的业务信息，针对项目执行情况测算现金流量、资金支付进度、产品效益回收进度等，更准确地把握企业经营管理的风险点，也能够为企业各项经济决策提供信息支持。