关于预算管理在医院财务管理中应用的探讨

许亚丽

摘 要 财务是一個医院正常运转的中心命脉，财务管理处于医院运作的中轴地位，可以说医院的一切活动都是基于财务运转状态而实现的。医院通过预算管理分析内部的预算问题，强化“先有预算，后有支出”“有预算不超支，无预算不开支”和“花钱必问故，无效必追责”的管理意识。通过合理编制预算，医院做到开源节流，让医院的资金能够得到更加充分的利用，适应新医改政策，增强医院运营能力，通过预算管理帮助医院规避风险，防患于未然。

关键词 预算管理 医院 财务管理 应用

财务管理涉及医院诸多的运营问题，是医院发展的一个关键点。财务管理的全面化、周到化、系统化、智能化、全程化，是当前医院在管理上必须具备的基本点。医院的预算管理是对医院未来整体经营规划的总体安排，是财务管理的重要手段，能帮助医院管理者进行计划、控制、协调和业绩评价。然而，在管理的过程中，一些管理者经验较为守旧，管理中不善于总结和创新，导致财务预算问题频出，无法通过财务预算为医院提供运营思路，只能处理内部财务问题，管理空间封闭化。积极推行预算管理对医院建立现代管理制度、提高管理水平有着十分重要的现实意义。因此，应充分了解医院现存的财务预算方面的不足，并提出解决的办法，以维系医院的正常运转。

一、医院在预算管理中存在的问题

（一）预算管理基础工作薄弱，对预算不够重视

医院正在摸索新政府会计制度中，尤其是预算财务部分，不能做到理论与实践相结合。医院预算管理的对象涉及运营的方方面面，很多医疗机构没有很好地进行预算管理，没有形成“统一布置、归口管理、科室上报、分级核定”的预算管理模式。因为不能优化预算填报流程、上下意见不统一、操作困难等，所以预算管理流于形式。财务科编制敷衍了事，制定的预算比较粗糙，预算数字得不到各部门认可。业务科室缺乏预算管理的概念和知识，一味地认为编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情，认为预算没有效果。再或者是业务科室编制的预算缺乏战略指导，重视短期效益，缺乏长期规划，以至于全面预算没有约束力，只是纸上谈兵，缺乏有效落实。项目预算上不切实际，没有实事求是地进行考察调研，未深入了解医院业务情况，反而主观臆测、单层次考虑问题。审核的时候核对的条件不充分，出现较大的核对出入，预算编制和预算执行是“两张皮”;未及时预警、调整执行中的问题，不能进行管理追踪，造成成本的严重浪费，对全面预算缺乏有效的监督监管，各种因素导致预算形同虚设。

（二）财务预算编制方法不合理

医院预算编制是实施预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果的好坏。各科室编制的形式仍旧较为落后，不能跟进医疗发展的脚步。业务科室及部门用Excel表格报送预算数据，财务科进行手工汇总，不能真正达到“统一布置、归口管理、预算软件上线编报、分级核定”的编制管理模式。手工编制繁杂且效率低，过多地依赖经验和历年财务数据，编制方法单一。有些以上年度预算为基础，进行简单的增减变化，玩数字游戏。预算测算依据不明确，方法不科学，编制过程中造成支出虚高、收支漏报等问题，不能很好地实现各级预算信息传递、审批和反馈，对历史数据参照、预算报表、预算项目之间的联动关系运用不衔接，造成数据缺乏可靠性。

（三）缺乏健全规范的预算管理制度

由于缺乏预算管理理念，很多医院并没有制定健全的预算管理制度，即使有执行中也存在很多问题。编制预算时，很多人认为编制预算是财务部门的工作，不予配合。基层业务科室填报预算项目落实不到归口管理部门，对未纳入预算编制的，不知道追加预算或调整预算，致使预算编制大打折扣。预算控制也不能在各个时间段随着项目环节推进，不能起到控制科室成本、压减不必要支出的作用。对于基本支出超过预算控制数的监管力度也不到位，这都会削弱预算管理的效果。

（四）预算信息化程度有待提高

目前，很多医院未能运行预算管理信息化系统，有预算管理信息化系统和其他模块的也不能实现数据共享，没有信息化平台支持。科室之间配合参与度不高，不能树立“合作伙伴”观念，不能帮助医院加强各项支出的事前控制、事中监控、事后分析。医院编制了预算，通常会与实际产生差异，差异项的寻找较为精细，很容易出现遗漏。如果预算人员的经验不足，则很难全部找出差异项，也就没法对预算进行有效分析。没有预算管理平台，预算人员工作量繁重，测算依据不明确，编制方法不科学，预算数据会存在失真、失误、过程不透明现象，无法全面顾及预算数据。因此，医院急需提高预算的信息化水平，以此来增强预算的效果，提高预算效率，减轻预算相关人员的工作量。

（五）编制预算人员业务能力有限

医院的财务预算编制人员在自己的工作岗位上的责任较为固定，自身的业务能力还停留在传统预算形式上。而在当今的信息技术管理下，编制人员无法有效地将传统管理与信息管理结合起来，不能将业务科室真正的预算需求做到心中有数。目前，在医院工作人员中缺乏复合型人才，这些对医院日常财务数据的处理都会产生影响，不仅影响医院财务信息化发展，也会影响医院整体发展。

二、预算管理在医院财务管理中的应用对策

（一）加大宣传和培训力度，提高全院全员预算管理意识

医院的管理层要意识到预算的重要性，成立预算管理办公室。预算管理办公室要涵盖医院各个科室，预算中不能顾此失彼，应加强各部门的协商、沟通。在多科室的预算特征环境下，可成立针对不同科室的预算小组，分别进行预算的分析。预算应覆盖医疗活动，应保障医院的财务收支平衡性，将医疗服务项目、病种等作为重点核算对象，不断分析与现代医疗活动相适应的预算形式。通过实行预算管理提高管理透明度，每位医务人员对自己的社会责任的认识更加深化，树立起理财的价值观念，围绕预算目标努力工作，增强全院职工的凝聚力。

（二）制定合理的预算编制方法

医院预算编制是实施预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果的好坏。因此，选择合理的预算编制方法尤为重要。医院预算编制内容包括收入预算、支出预算、现金预算、项目预算等;编制预算的方法有固定预算法、增量预算法、零基预算法、弹性预算法等。收入和支出预算可采取弹性预算，根据业务量和费用标准来编制或者调整。收入预算可由医务科测算下年度全院业务量并分解到各科室，财务科根据上年度各科室急诊人次均收收费和床日均次费用编制收入预算，对于变动成本也应编制弹性预算，真实地反映在实际工作量的基础上应消耗的成本。医院应根据自身特点运用多维度方法（固定预算、零基预算、增量预算），选择适合的预算编制方法。

（三）建立健全預算管理制度

首先，在财务预算管理中，应建立规范的预算编制流程。医院应结合政府会计制度，并考虑到本医院的业务活动，进行预算对照与调整，制定自己的预算编制体系，有相对的财政补助、科教项目资金，应注意分析其对应所需要调整的项目。财务部可专门结合某项目成立预算编制、监督小组，落实责任。预算不仅要财务人员来编制与度量，凡是参与项目运作的管理者与工作人员，均应提供自己的思路，联合多个部门进行预算沟通。编制预算初步的概况后，应基于管理要求等进行程序审核，对相应的预算结果展开论证;对预算中细节不足的进行填充，最后修订的结果应与执行部门会议讨论，说明其中的一些细则与商定过程，让执行人对预算有充分的认识。

其次，对于预算控制也要有严格的规定。预算控制应在各个时间段，预算的控制要随着各个项目环节的推进，不断去化解新的问题，重新对预算结果进行审核，查找预算控制不当的因素，可适当进行弹性的调整。

最后，还要有严格的预算监督和考核制度。对于预算结果要进行及时的监督，严格地考核有关人员，以增强有关人员的责任心，强化预算管理的效果。

（四）加强预算编制的信息化

为规避预算工作中的种种差错，可采取信息化的科学预算模式，利用HRP形式，对医院的医疗经费凭证等实现智能化分析，可快速地判断出预算与实际活动中的不同点，批量、快速、全自动智能指定差异项。另外，可以在HRP Cloud模块下建立电子审核系统，预算项目的排查与评估等。这样既减轻了医院预算人员的工作量，同时还可以辅助预算人员进行季度、年终的报告总结，并校验预算中的相应数据，预警、提醒预算中指定项的遗漏。当财务人员在较大的工作量下出现了内容遗漏时，系统可以自行警示。医院应积极地构建数字化预算形式，通过互联网形成智慧预算模块，结合医院的实际状况寻求预算的全新方案，使得患者的就医体验更好，医院的工作流程更为清晰明确，医疗健康与服务、财务等融为一体，推进医疗的现代化进程。医院全面预算管理信息化是医院预算管理方法和信息技术的紧密结合，是应用现代信息技术，以数据的信息化推进医院全面预算管理工作。

（五）培养预算编制人员的业务能力

医院在招聘财务人员时，应选择财务和信息化复合型人才，既要懂财会相关专业知识和技能，还能熟练操作医院HIS及HRP软件。医院应鼓励财务预算人员更多地参与医疗活动，熟悉医院业务流程、各科室收入结构及成本，用预算人员带动全院各级人员的预算管理意识，提高医院精细化管理水平。定期进行预算编制人员业务培训，通过医院发展战略改变预算人员观念，有效增强财务人员服务医院各部门的服务能力。

三、结语

在财务管理中，医院应该采用现代信息管理技术，编制全面预算，及时发出预算管理预警风险信号，让财务管理处于合理运行状态中。医院通过实行预算管理，提高管理透明度，让每位医护工作者关心科室和医院发展，增强责任意识，树立价值观念，在日常工作中有节约意识，杜绝不必要的成本浪费，形成真正的全院全员参与的预算管理模式。

（作者单位为宝鸡市康复医院）

参考文献

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