关于建筑企业加强全面预算管理问题的思考

吴嘉敏

摘 要 社会不断发展，面对激烈的市场竞争和国家不断出台的一系列政策，建筑企业面临的形势越来越严峻。预算管理对建筑企业来说就显得尤为重要，它可以帮助企业加强内部控制，增强成本管理意识，使收益差、管理乱、粗外放的模式得到控制，并创造经济增效的空间。本文从建筑企业预算管理的意义、存在的问题及针对问题的解决措施进行探讨与思考。

关键词 建筑企业 预算管理 存在问题 解决措施

全面预算是一种既定的管理模式，以实现企业某一时期（时间段）的经济利益为目标，以销售量为起点，将财务资源与非财务资源进行统一整合，有效协调企业各部门的资源分配，统筹企业生产经营活动。这种模式需要全体员工参与其中，动员各部门按预算管理的模式控制部门预算。

一、建筑企业加强全面预算管理的必要性

（一）为了在严峻的竞争环境中生存下去

我国建筑业一直以来都以高投入、低效益的经济增长模式来运行，管理混乱、成本费用无法精确匹配等缺点也显而易见。真正反映建筑业实际利润的数据有很大的偏差值，既不利于国家税收的征管与监控，又不利于企业自身的良好发展，导致企业的盈利率无法精确估计。建筑业具有工期时间跨度较大、资金周转比较慢、结算进度一直滞后等特征，实施全面预算后，建筑企业在资金管理和人力、材料、机械资源方面将会得到有效的控制。有机整合企业的资源，有助于制定成本控制目标，使资金规划更加合理，实时反映各项工程进度，提高企业的整体效率。在目前严峻的竞争环境下，建筑企业要想生存发展下去，就必须加强全面预算管理。

（二）为了实现建筑企业的战略目标

任何一个企业都不会仅仅满足于企业的生存，一般都是把企业价值最大化和健康发展作为企业的战略目标。建筑企业通过实施全面预算，能够有方向、有计划地预测成本费用的支出，从中找出超标的项目，从而对客观数据进行分析，控制企业的成本。当然，全面预算可以使全体员工参与其中，转变企业的经营理念，使企业发展更具规模化，从而实现企业价值最大化，实现企业的战略目标。

二、建筑企业在全面预算管理中存在的主要问题

（一）管理者未正确认识全面预算

在建筑企业的经营管理过程中，很多企业管理者只注重工程的管理，对全面预算的认识还停留在财务核算阶段，根本理解不了全员参与预算的重要性，认为全面预算只是财务部门的工作，与其他人员没有关系。而全面预算之所以被称为全面预算，是因为其要求全方位、全过程、全员参与。如果失去了这个全员参与，编制的预算肯定跟实际差别比较大，也就失去了编制预算的意义。

此外，员工的素质也有待提高，这对实现全面预算是必不可少的一个因素。目前，施工人员的占比较大，建筑企业内部人员大部分学历比较低，也没有接受专业的培训，导致预算执行没法得到真正的落实。

（二）全面预算指标未与企业发展战略有机结合

有些企业未将自身制定的发展战略融合在生产经营的各个环节领域当中，很多时候预算指标的落实没联系战略指标。预算指标只落实在短期的生产经营活动中，导致全面预算指标的定位不清晰，认识不到位，从而增加了执行的难度。不够科学严谨的预算编制忽略了战略目标的导向性，阻碍了企业长远发展，有些甚至与原来的发展战略背道而驰，扭曲了真正的发展理念。

（三）未完善企业组织架构，无法落实全面预算

很多建筑企业的机构设置还是比较简单，制约了全面预算的整体部署。财务部往往成为预算的核心部门，但是预算的执行靠的却是各个部门的协调合作，只凭借财务部的核算难免缺乏统一的目标步调。另外，财务部与其他部门本身也只存在一个平级的地位，缺乏权威性的号召，负责的范围只针对核算部分，更重要的还是依靠各部门围绕全面预算开展工作。因此，架构的设置至关重要。

（四）缺乏全面预算的执行力，未深度结合成本预算管理体系

完善了组织架构，确立了企业的发展战略目标后，如果没有完善的执行制度，各项成本费用依然得不到有力的控制。很多建筑项目的施工没有结合企业自身的成本管理制度，仍然无限度地超支再调整，没有制定规范的成本标准，一味地简单复制其他企业的成本目标，根本没有从企业的实际出发来制定预算。结果造成资源的进一步浪费，实现全面预算的目标只会渐行渐远。

（五）未建立预算管理考核机制，无法调动企业员工的积极性

建筑施工企业即使施行了预算管理模式，但是往往并没有一个全面的考核体系，员工缺乏工作的竞争力。预算执行的结果与预算设定的目标出现较大的偏差时，企业只从结果中寻找原因，而不能从源头找到本质问题。此外，缺乏激励性质的奖惩制度，是导致员工积极性无法调动的因素，“奖励不到位，惩罚不给力”的考核机制最终也体现不了全面预算的调控和制约机制。所以，企业必须建立一个结合预算机制的绩效考核制度，使各项预算目标落到实处。

三、加强建筑企业全面预算管理的措施

（一）企业管理者要正确认识全面预算，动员全员参与预算

加强全面预算的管理，需要全体职工的参与。其中，领导的总体指导成为必不可少的关键因素。建筑企业的领导作为全公司的核心管理者，首先自己也需要认知预算管理的全过程，负责把控预算各个环节的落实情况，必须把全面预算的理论与目标下达给各部门的职工，使职工认识到全面预算的重要性和施行的必要性。此外，加强企业内部的职工培训尤为重要，提高职工对全面预算的应用水平和参与程度，定期邀请专家顾问提供专业性的咨询服务，使全面预算的管理更科学化、合理化。同时，有条件的企业也可聘请高质素的专业人才，总结成功的企业经验，为企业的预算管理提供坚实的人才库。

（二）制定企业总体发展战略，以预算管理配合实现战略目标

对企业来说，预算管理必须配合总体发展战略。设立预算管理目标的首要任务就是制定建筑企业的总体发展战略和指导思想，以总体发展战略来引导企业的管理者制定更符合实际的预算目标。根据总体原则，建筑企业可以设置一个“五年计划”或者时间较长的战略方针，根据每一阶段的预算管理目標的落实，逐步完成既定的方针政策。而战略的制定也需要根据各时期的市场形态作出调整，从而灵活地调节企业的预算管理体系，为下个“五年计划”甚至“十年计划”谋划更好的发展方向。

（三）健全企业组织架构，落实预算责任单位分工

设立预算最终目标后，需要执行部门来配合完成。而此时，一个健全的企业管理架构会发挥极佳的作用，推动全面预算落实最关键的是结构体系。企业应该从只有财务负责执行预算管理的单一模式转变为以财务为指导、部门协作分工的预算架构，使各项目标具有前瞻性和可预见性，这个模式是建筑企业应及早解决的问题。长久以来，建筑企业仍然是以财务部门为核心，流程上的单一、执行缺乏细化的问题尤其突出。企业预算架构组建起来后，核心的控制部门转变为项目部门，进一步细化项目预算的编制指标。在建筑企业中标后，以中标后的施工图，各种人力、物力、材料的施工组织设计方案等为依据来编制项目成本预算，更符合建筑项目的实际情况。

同时，全面预算的总体运行模式也由财务做最终测算部门及执行部门调整为各预算目标对应相关部门的工作内容，将全面预算彻底地融入企业内部各个环节。由相对静态的编制方法改变为动态的编制方法，随时可以监测到部门预算实际执行效果，实行更加精细化的预算体制。

（四）落实全面预算的执行力，制定全面预算的监管体制

预算体制实现自上而下的统筹管理模式后，建筑企业内部需要更加细致的监管体系来保证执行力度。建筑项目在执行预算管理的过程中，难免会出现部分偏差，例如现金流的紧缺、材料的价格浮动、人工成本的逐年递增、建筑施工总造价变动。要是建立了监管体系后，在发生以上情况时，我们可以随时监测，及时分析项目的可行性，同时也可统筹全局，调动内部资源，提出更有效的方案。通过监测数据分析，我们也可以了解企业内部的资源分配情况，汲取同行竞争者的先进经验，增强企业内部的预算管理能力，逐步降低偏差值。

对于预算执行过程中超支严重的指标，一定要及时查明原因。建筑企业应重点加强某些费用类的支出，如企业的业务招待费、会议费、差旅费、办公费等专项费用。使用额度还是建筑企业内部可以控制的，此时可以利用监管制度把控好支出，把可变的因素控制在合理范围之内。

（五）完善预算管理考核机制，实现考评结合模式

建筑企业的全面预算既要有刚性的措施如上述的管理架构、监管体系，又需要柔性的机制配合，如绩效考核的制度。为了完成最终预算目标，可以灵活运用各种绩效考核的手段，通过经济增加值法、平衡积分卡、关键绩效指标分析法等综合衡量预算执行的结果，并制定相关奖惩措施，例如，奖励提前竣工的施工班组、安全生产零事故的项目人员。这对工期紧张的建筑企业确实起到积极作用，也有利于各部门检视自身的预算执行力度。

四、结语

面对瞬息万变的市场，建筑企业若想提高自己的竞争力，全面预算管理必将成为趋势。从战略目标开始，将全面预算的概念覆盖到每个生产经营环节当中，推动企业全体人员参与其中，提高企业自身的管理能力。要达到以上效果除了上述分析研究的措施，还需要企业管理者继续思考如何完善全面预算的其他可改进之处，这将是一个漫长的过程。

（作者单位为广州市广水管道工程有限公司）

参考文献

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[3] 毕君燕.淺析建筑企业全面预算管理问题与对策[J].中国集体经济，2018（36）：39-40.