普速铁路工电供生产一体化管理的探索实践

付瑞

摘 要 本文结合实际工作情况，探讨了普速铁路的工电供生产一体化管理，对推动铁路工务、电务、供电专业融合发展有实际意义。

关键词 铁路 工电供 生产一体化 融合发展

一、前言

为创新铁路基础设施运营维护管理模式，促进工务、电务、供电专业融合发展，我段积极探索，勇于实践，打破专业壁垒，推动了工电供专业融合发展，促进了设备质量、安全管理的全面提升。

二、单位概况

按照集团公司生产力布局调整安排，绥德工电段实行工务、电务、供电专业一体化管理，主要负责包西、太中银、准神、神大线的工务设备维修管理，包西、太中银、甘钟、准神、神大线、北芝线的牵引供电、电力、信号设备维修管理。

三、生产一体化组织机构

第一，成立生产一体化领导小组。由段长任组长，工、电、供各专业副段长任副组长，各科室负责人为组员。小组主要负责制定段工电供一体化管理制度，协调推进段工电供一体化工作。

第二，成立生产一体化管理小组。由车间主任任组长，工、电、供各专业主任任副组长，车间其他干部任组员。小组主要负责抓好段工电供生产一体化管理要求在车间层面的推进落实，组织一体化维修生产。

第三，成立工电联合工区。联合工区由工、电、供专业工区组成，联合工区设置工长1名，副工长由工、电、供各专业工长担任。小组主要负责抓好上级关于工电供生产一体化工作要求的具体落实，制定作业计划并组织实施。

四、实施措施

（一）生产计划编制

1.月计划。段每月召开月度计划平衡会，工、电、供各专业对次月生产计划进行协调，会后向车间下达月度生产计划。

2.周计划。车间根据月度生产计划编制周计划，由工、电、供各专业共同研究制定，经各专业审定报批后下达工区。

3.日计划。日计划由工长组织各专业副工长根据周计划编制，于作业2日前报车间审核，经车间审核后于作业前1日下达。

（二）天窗实施安排

1.平行作业。工、电、供各专业利用综合维修天窗在同一时段、同一区域范围内进行作业时，各专业工区分别办理登销记手续。

2.联合作业。由主体作业单位负责统一登记，配合单位做好签认；作业结束后由主体单位施工负责人联系确认各专业达到开通条件后销记，配合单位做好签认。

（三）作业组织

1.联合制定作业方案。根据维修日计划安排，联合工区工长组织各专业副工长制定联合作业方案，于作业前1日完成。

2.出行方式。联合工区联合作业时，采用汽车或共同搭乘轨道车出行，当供电、工务轨道车在同一区间作业时，须连挂在一起进入作业区间，作业完毕后连挂在一起返回车站。

3.作业防护。联合工区各专业工区单独作业时，防护设置按照既有规定执行。联合作业时，只设置1名具备全专业防护资格的人员担任驻站联络员。

4.联合验收。联合作业结束后，由作业主体负责人组织各作业小组负责人验收作业，检查现场作业工机具及材料。

（四）应急处置

1.畅通信息反馈。建立工电一体化管理钉钉群，各专业人员接到各类安全信息时，及时在群内发布信息并通知相关人员。

2.联合应急处置。处置突发事故、故障时，联合出动作业车及作业人员，按照应急处置预案涉及的相关专业联合进行检查处置。

3.交通工具、机具要求。各专业作业车、汽车、工机具等应急资源可调剂使用，提高应急处置速度。

（五）资源共享

1.管理资源共享。针对新线、大维修设计文件，工、电、供各专业共同审查，从设计源头体现融合发展理念；针对营业线三级施工，工、电、供各专业联合制定施工方案，联合进行技术交底和组织施工，主体责任和配合责任不变。

2.技术资料共享。供电接触网基础数据、工务线路技术参数、建筑限界资料、电务轨道电路分布图等技术参数实现共享。

3.人力资源共享。取得全专业防护资质的驻站联络员和现场防护员在符合相关规定的情况下可承担多专业、跨专业防护工作，既有专业防护员可承担巡检作业时的多专业、跨专业防护任务。

五、工作制度

（一）段层面

1.季度例会制度。每季度召开工电供生产一体化季度例会，工、电、供各专业分别对本季度存在的问题进行分析并协调整改措施。

2.月度计划平衡会制度。每月召开月度计划平衡会，工、电、供各专业对次月生产计划进行协调。

（二）车间层面

1.月度例会制度。共同研究平衡作业计划，协调解决结合部联合作业的具体问题。

2.周协调会制度。共同研究审核周计划，协调解决结合部联合作业的具体问题。

（三）工区层面

1.周计划会制度。协调安排次周天窗作业，解决结合部联合作业的具体问题。

2.生产一体化例会。每日由工电联合工区工长组织各副工长召开生产一体化例会，对前日的作业情况进行分析小结，对当日作业任务进行布置、协调，对次日作业计划进行确认。

3.联合作业碰头会。当日作業前，由车站牵头组织各专业召开联合作业碰头会，确定当日作业任务、安全预想、各专业相互衔接问题、作业时间、影响范围、车辆编组及开行计划等。

六、下一步需做的工作

第一，做好制度建设。工、电、供各专业对现行的制约和影响工电供专业融合发展的技术规章和管理制度进行修订，通过“立、改、废”的制度建设，建立同一标尺，实现管理体制机制的高效运转。

第二，成立融合示范点。做好车间层面试点融合，在原设有工务、电务、供电的站区，选取一个融合示范点，在试点过程中发现存在的问题，及时解决，待运行模式成熟后逐步实现全覆盖推广。

第三，做好生产组织深度融合。一是天窗利用融合，做到同一时段、同一区域范围内统筹各专业综合利用天窗；二是计划管理融合，由技术部门编制综合维修计划，由车间组织执行；三是作业组织融合，将生产计划、作业区段、设备维修周期尽量编制在同一时间段、作业段；四是生产指挥平台融合，建立工电供生产指挥管理平台，实现生产数据共享，推进工电供一体化管理的高效有序实行。

（作者单位为中国铁路西安局集团有限公司绥德工电段）