业财融合，提升企业经营管理的“加减乘除”法

王春平

摘 要 业务是企业的核心，业财融合就是对企业经营中的各个环节进行价值分析，来提升业务核心竞争力，实现企业价值最大化。财务要深入了解业务背后的故事，才能更好地为业务服务；而业务在实际操作中不了解财务的相关规范与制度，就可能给企业的财务和税务工作带来麻烦，增加风险。因此，只有实现业财融合，才能降低风险，提升业绩。

关键词 业财融合 资源配置 业务决策 信息化系统

一、引言

财务人员应该是除了老板之外，公司里最有全局观念的人。资源流向哪里、为什么要流向这里、回报是什么样的、风险是怎样的、如何整合价值链资源等，如果我们财务人员对这些问题不了解，想要做好企业的经营管理，几乎是不可能的。所以我们既要以客户为中心，创造价值，还要给银行、政府、股东等带来丰厚的回报；甚至整个公司的经营环境氛围的好坏，很大程度上也与我们财务部门息息相关。

我们要从公司整体来看公司经营，不能单单从一个准则、一个制度或者一份报表的角度去看。我们不能仅仅将自己理解为一个会计，而应该基于大量财务工具运用基础上的运营决策。我们是为公司的经营决策服务的，因此我们要有场景式财务会计的概念，如营销会计、研发会计、项目会计、环境会计等等。而在一些中小企业，既没有能力也没有必要按场景划分财务会计，这就需要我们财务人员除了懂财务之外，还要懂业务，这也是新时代对财务人员的要求。正如华为创始人任正非所说：财务如果不懂业务，只能提供低价值的會计服务。财务管理必须延伸到业务的全过程，只有实现业财融合，才能找到业务的增值点和非增值点，进而找出内部控制与风险管理的薄弱环节，帮助企业提高运营效率和经济效益。也只有实现业财融合，公司管理层做出的各种决策才能更加接地气，更好地落地执行。

二、实行“加减乘除”法，提升企业经营管理

（一）在资源配置上做加法

业财融合，首先体现在实施与业务发展相匹配的动态资源配置，提升资源使用的有效性上。基于当下大数据平台，在财务中嵌入业务流程，实施动态配置和资源穿透，将资源自上而下的分配与自下而上的能动相呼唤，提高资源配置与经营发展的匹配度。在规划、预算、资源配置和业绩考核“四位一体”的闭环管理体系的统领下，实施分类预算，实施资产负债表预算，提升配置的精确性。基于EVA优化长、短期价值结合的责任体系，建立指标统一、精简的四级业绩考核体系。

（二）在成本费用上做减法

实施业财融合，才能多措并举，持续降本增效。2017年初，同辐股份有限公司在全集团范围内启动降本增效活动，旨在以财务管理为推手，以精益管理为工具，把成本意识渗透到各级企业员工的骨子里。全员参与流程改善，减少浪费，向管理要效益，逐步形成业务与财务融合、策略和战略合谋的管理新理念。活动自2017年4月正式启动后，受到了集团各级企业的热烈响应。员工立足岗位，积极思考，敢于行动；以成本管理为切入点，从细微着手，集思广益，把成本节约落实到企业各个方面。至2017年底，降本增效活动取得了较为丰硕的阶段性成果。各级企业累计参与人数达513人，项目覆盖生产一线、技术改造、采购管理，质量管理、财务管理、资产管理、能耗管理、后勤保障等多个领域，形成立项117个，当年完成立项67个，实现降本增效额达1154万元。同时，活动也获得了上级企业——中国核工业集团的充分认可与高度赞扬。

在控制成本费用方面，公司采取的措施主要有：

第一，公司打破习惯，在不影响产品质量的前提下，将过去维修时更换整个光学组件，改进为只更换光学组件中的某一零部件，使单台维修成本下降5000多元，降幅达66%；

第二，公司在进口对照品价格昂贵、采购周期长、用量浪费的情况下，自主研发标准物质代替进口对照品，大幅度降低检测材料费用；

第三，利用税务专业知识，合理利用税务政策减少税金支出，如财务人员走进车间，面对面宣传，推促取得增值税专用发票，并做好抵扣衔接，增加可抵扣税额；

第四，用精益管理手段对器械部的生产设施、生产模式、生产流程和生产工艺进行优化、改造，节约了生产场地，提升了生产效能和管理水平；

诸如此类，将降本增效融入生产经营的全过程，深化全员成本目标管理，多措并举开展降本增效活动。

（三）在业务决策上做乘法

财务人员要懂业务，就需要理解公司的战略和执行。在公司的整个经营流程中，财务部要通过战略预算、年度预算、日常经营分析和滚动预测形成数字化或货币化的报表，来揭示业务活动的结果和风险，才能更好地提出建议。

就拿我们公司的物流费用来说，如果收到发票才去审核金额的合理性，时间滞后且不说，只有一个金额和供应商，甚至都没办法看出来发货数量和发运方向，这无疑会大打折扣。类似的情况，还涉及财务核算出于管理需要、纳税筹划的需要而进行的特殊调整，也需要基于实际业务进行还原，才能保证数据的准确性，进而做好成本控制与管理，合理规避税务风险。

正如华为创始人任正非所说：从业务螺旋到财务，从财务螺旋到业务，管理层螺旋下去，基层螺旋上来，这样的螺旋运动，使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。只有将业务与财务融合，才能掌握生产经营中各方面的情况，进而分析出生产经营中存在的各种问题，帮助企业做出经营决策，指明管理方向。

（四）在信息化流程上做除法

众所周知，当下企业对财务部门提出的期望越来越高，从“核算财务”向“业务财务”转型是大势所趋，而财务转型的契机就在于业财融合。业财深度融合必须依靠强大的信息系统支撑，否则难以实现。结合目前业财融合的情况来看，融合的瓶颈应在于财务信息化系统。新型财务信息化业财融合系统的构建必须适应财务转型升级的要求，只有这样才能获得较好的效果。这是由于在“互联网+”时代，内外部经营环境复杂多变，个性化客户对接也更加频繁，管理决策难度加大。这就要求企业本身是具有个性化特征的个体，因此业务也需要实行个性化管理。财务工作必须与经济环境相适应，而环境在改变，因此，财务工作要关注企业需求，关注业务需求，提供个性化的服务。然而，若没有先进的业财融合信息化系统，则难以提供个性化服务及实施精细化管理。企业信息化，实现财务业务一体化，也是为了能积累更完整的业务数据。财务人员只有懂业务，才会根据公司的实际经营情况设计合理的信息化系统处理业务。尤其是一些大中型企业都用了财务软件。财务软件的设计也要密切联系业务实际，结合业务实际来设计流程，才会让系统更好地为我们服务，而不会因为流程设计得不合理被系统牵着鼻子走。学会更加系统化地使用信息化手段处理企业业务的技能，更好地理解企业财务与业务的关系；业务驱动财务，财务反映业务，并能更深入地理解企业的业务流、资金流和信息流的集成性、实时性和共享性的内涵。

三、结语

企业要实现业财融合，就要吸收先进的“加法"”，剔除落后的“减法”，利用创新驱动的“乘法”，提升效率的“除法”。总之，只有实现业财融合，才能掌握生产经营中各方面的情况，进而分析出生产经营中存在的各种问题，帮助企业做出经营决策，指明管理方向。业财融合，才能了解生产经营状况，才能将成本费用控制住甚至降下来；业财融合，才能做好绩效评价与管理控制成本、绩效管理、税务风险等工作。

（作者单位为深圳市中核海得威生物科技有限公司）

参考文献

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[3] 杨雄胜，陈启忠，陈丽花，等.价值具象化：信息革命赋予价值管理及其管理会计新框架[J].会计研究，2016（11）.