基于企业转型升级下的人力资源变革

陈培阳

摘 要 “改革，就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力！”——2019年3月9日华为总裁任正非任总在总干部部务虚会上的讲话，下令HR必须改革，必须以身试险，去换取超越时代的前瞻性和战斗力。人力资源变革这个课题的前世今生一直是各大企业热议和研究的重点，从国外先进经验的研究到企业内部管理的分析，无不彰显着改革、变革是划时代的新篇章，也是更高目标的追求，更是占领战略前瞻性的新高地。本文基于企业“人力资源转型升级”的新形势，提出以下相关系统分析和统筹方案。

关键词 人力资源 转型升级 管理变革

为全面应对企业在新形势下寄予人力资源的需求，针对人力资源工作提出构建目标，即企业人力资源部门应转型升级为“业务伙伴关系”，并着手开始构建和企业发展阶段相适应的人力资源共享中心平台，以有效实施对企业未来方向和规划的战略落地范畴。

一、推动人力资源中心成为公司人力资源管理中的三个第一

（一）成为企业的重要参谋专家和企业领导者的决策执行助手

这个定位非常重要，很多公司老板或领导的重要战略专家和执行助手可能不是人力资源管理总监或经理，而是营销总监、财务总监、董秘、销售经理等，这个界定相对片面。我们都知道人力资源工作是战略落地和实现的关键环节，应该让企业领导认识到，人力资源管理者是他的重要参谋，可以通过人力资源管理技术和方式实现对业务的影响和渗透。而很多工作的关键成功要素，往往是人的要素，所以第一时间想到将人力资源作为参谋部门，可以掌握先机和胜算，实现对关键决策的有效达成。

（二）战略信息传导与引领决策

人力资源部门不能成为信息不对称和被边缘化管理的部门，要防止这种情况发生，人力资源就必须占据管理的首枢，这个枢纽大脑传感战略环节，是驱动战略管理的组织者和战略落地的教练和监督者。人力资源部门通过对战略管理的组织和落实，掌握了整体企业业务信息和管理信息，基于这些重要信息的优先考虑，从中有选择性地进行支撑和辅导，支持公司战略的落地。信息的掌握对人力资源管理工作的走向和选择至关重要，一旦缺失这些信息，人力资源管理就成为无源之水。正如人力资源规划，更多来自对业务的分析和对战略的思考。如果人力资源管理不知道公司对业务的基本思考，只是仅仅依靠需求调查表来收集招聘需求，是远远不够的，甚至会走向完全错误的极端。

（三）敢于第一发声，成为企业变革的驱动者和参与者

人力资源管理可以通过对业务的渗透，尤其是对人的关注，善于发现企业短板和瓶颈，并出谋划策，这些变革可能是研发的变革、营销的变革、文化的变革、组织的变革。针对冲业绩、补短板、强企业的问题，能够提出优化的手段和方法。变革管理是一套实现优化的系统方法论，需要人力资源管理从专业角度掌握和实践。

二、以“业务伙伴关系为导向” 推动人力资源中心的转型升级

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。有些人说人力资源是“秘书”；有人说人力资源是“警察”；对于企业，更要认同人力资源是“业务伙伴”。业务导向，永远是人力资源管理的第一条定律。人力资源管理源于业务，与业务结合越紧密，人力资源部门在企业内的地位越高，对企业的贡献度也就越大，反之则越来越轻。既然以业务为导向，这就要求人力资源管理业人员，光有人力资源管理理论知识是远远不够的。如果企业是以电容、新材料为主，相对这个行业涉及产品、市场、生产、营销、技术等跨领域运营。一个资深的人力资源总监，不是三五年能够培养的，光从胜任这个岗位而言，需要涉猎诸多行业知识和工作经历，方能打造出一个合格的企业人力资源总监。可见，人力资源管理从业人员应更多地学习业务知识，熟悉业务流程，努力提升自己的业务能力，才能更好地胜任角色服务企业。

三、解剖人力资源要通过“一加六的模式”来实现真正的转型

“一”就是重新定位人力资源部，人力资源部成为业务伙伴。首先要把人力资源当作一项业务来经营，重新定位人力资源部，从职能导向转向业务导向。人力资源部要像业务部门一样运作，要明晰客户是谁？需求是什么？人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。从营销角度的客户细分理论，人力资源可以把目标客户分成三类：

第一，高层管理人员。他们的需求主要自我成就感及围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持，需求方向是高度定制化及尊重情感。

第二，中层管理人员。他们的需求主要围绕人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持及自身职业空间规划的支持，需求方向是承上启下。

第三，员工。他们的需求主要围绕满足基本生活需要及政策方面的疑问，并提供便捷的服务。例如，劳动合同、入职手续、薪资发放等并提供便捷的服务，需求方向是高度标准化。

另外，“六”就从六个方面来实现对于业务的帮助。这六个方面分别是：

第一，推动战略落地。我们的理念是人才重于战略，没有优秀的人才企业难以有效开展战略。人力资源要发挥有效价值帮助业务领导人选拔核心业务人才，建立关键人才梯队，推动战略绩效有效分解、落地和执行。

第二，业务KPI支持。如何站在KPI角度思考个人所在岗位部门KPI与企业KPI以及员工KPI有效性？企业和内部活力，人力资源部门应该思考从人性角度出发，考虑用人机制的设计，释放人性中的天使，管理好人性中的魔鬼。

第三，培养开放文化。企业文化的体现，不仅仅是贴在墙上的标语，更多的是看员工日常的行为。人力资源在文化建设方面可以发挥重要的作用，要帮助企业把墙上的口号落实到员工所思、所想、所做、所为之中。

第四，干部管理。充分发挥干部管理在人力资源配置中的积极作用，才能促进企业的健康发展。

一是坚持唯才是举，不拘一格选人才。实施干部公开竞聘。通过岗位分析明确需要什么样的干部，达到什么样的标准。公开竞聘作为激活用人机制的突破口。在日常工作中要加强培训，树立良好的服务意识，注重服务的质量，端正自己的服务态度，变被动服务为主动服务，体现人力资源管理的服务性特点，从而从根本上提高服务意识与服务质量。另外，根据战略发展目标进行组织设计和干部岗位设置，做到岗位职责明确，任职条件清楚，权限使用清晰。二是完善干部业务测评机制，设置健全的激励机制。在干部管理工作中，要通过建立完善的业务测评机制，加强企业干部在日常工作、企业规划、经营企划工作中的管理与考核，在定期的检查中，不断增强干部改善工作方式，全面提高干部职业素养与工作能力。

第五，组织变革。强调通过组织变革来提升结构和综合性的组织能力，在组织变革中，人力资源部门必须是一个期望变革并深刻了解变革必要性的组织，人力资源部门应该理解变革的过程，积极参与变革进程的制定和执行，密切配合领导变革的管理者，帮助那些相对保守害怕变革的管理者。人力资源专业人员应当是具有改革和新思维的积极倡导者，能够在最大程度上服务于公司全体员工，尽可能让每个人都积极投身于变革之中。

第六，流程接口。分析人力资源管理体系中的几个关键接口的衔接方式，有助于进一步明确人力资源管理体系设计的思路与策略。

综上所述，人力资源工作是一项系统工程，只有把眼光放在全局和长远，不局限于细节性、具体性和事务性的工作，要树立创造性整体观，把人力资源与企业战略、业务发展连成一体，才能推动人力资源有效升级，站在企业发展全局的高度，更好地统筹企业队伍的建设和公司战略的发展。

（作者单位为福建火炬电子科技股份有限公司）

參考文献

[1] 陈春花.企业持续高增长，关键是建核心团队[DB/OL].春暖花开网，2019-01-05.

[2] 安鸿章.现代企业人力资源管理[M].中国劳动社会保障出版社，2002.