构建电网施工企业内控体系 提升国际业务风险防控水平

张宏达　李琳琳　杜尚春

摘 要 随着电力系统内部控制体系的建立和完善，内控体系在规范电力行业业务管理和风险防控方面的作用逐渐显现。本文阐述了A公司在供电行业内控体系建设工作经验的基础上，将相关成果创新应用到电网施工企业，并重点规范国际业务，通过建立国际业务内部控制规范体系，有效防范国际工程业务风险，全面提升了电网施工企业国际业务风险防控水平。

关键词 电网施工企业 内控体系 国际业务风险 防控水平

一、背景介绍

近年来，A公司全面贯彻落实国家和行业风险内控管控要求，并将相关成果创新应用到电网施工企业，重点关注国际业务高风险领域和控制薄弱环节，通过建立国际业务内部控制规范，防范国际业务风险，实现管理突破与创新。

电网施工企业开展国际工程承包业务的历史较长、规模较大，并针对国际业务中涉及税收、法律等问题，探索建立了自身业务管理模式，但尚未对国际业务风险开展全面识别与评估，对部分国际业务的特有风险仍缺乏有效控制方式，主要体现在以下四个方面：

（一）劳务方面

主要风险为部分境外施工人员无法取得劳务签证，只能通过旅游签证赴项目现场；外派人员的人身安全存在一定风险；对境外雇佣人员管理不善或程序不完备可能导致违反当地法规。

（二）工程管理方面

主要风险为项目所在国的法律法规对工程设计、施工安全、环境保护、施工质量等管理要求有较大差异，易发生因违反法规而遭受处罚，甚至影响整个工程进度。

（三）合同管理方面

主要风险为各国合同法律法规有所差异，易发生因不熟悉当地法规而导致签订合同无法有效保护公司利益。

（四）信息沟通方面

主要风险为海外工程遇到紧急情况时，信息无法及时传递和响应，紧急情况无法得到妥善处理，影响公司利益。

二、主要措施

组织开展国际业务内部控制梳理和完善工作，通过制度审阅、穿行测试、调研、访谈等方式深入查找国际业务流程中存在的风险因素、控制缺陷和管理薄弱环节，优化完善控制措施，从而建立满足国际业务风险管理需要的内部控制体系。

（一）收集国际业务风险信息，建立常态风险评估机制

国际业务施工地点遍布世界各地，各地法律法规、市场环境、文化氛围等存在较大差异，因此国际业务面临风险具有一定的特殊性。为准确识别国际业务面临的各类风险，建立完善应对措施，通过对国际分公司各级领导干部开展访谈、召开国际业务风险专题研讨会，确认国际业务面临的环境、技术、商务、财务和信息沟通等5大类风险，重点关注税收、劳务、工程设计、施工管理、合同管理、外汇管理、资金支付、资产管理等8项重大风险，并针对重大风险制定有效的风险应对策略和国际业务风险信息库。

同时，为确保风险识别与应对的全面性和时效性，规定从项目前期调研开始，由专人负责对新项目所在国家及地区的政治、宗教、文化、经济和工程管理要求等情况进行调研，并通过中国使领馆、华人商会等信息渠道调查了解当地实际情况，收集识别相关风险信息，评估风险影响和风险级别，编制上报风险评估报告，为有效管控国际业务风险奠定了基础。

（二）梳理完善内部控制措施，有效管控国际业务风险

针对国际业务面临的各项特殊风险，构建细化流程框架，并依据流程框架逐项建立控制措施。尤其对劳务管理、工程管理、合同管理、信息沟通管理等方面存在的重点难点问题提出有效解决措施。

1.劳务管理方面。一是建立外派人员ID卡集中办理程序和人身安全保障体系，根据当地治安环境情况，通过制定实施人员安全活动规定、开展安全知识培训、雇佣安保人员等方式提升人身安全保障能力；二是强化境外劳务用工法律监控，严格按照当地法规与劳务人员或与劳务派遣单位签订合同，必要时聘请当地的中介机构对劳务合同进行起草或审核。

2.工程管理方面。指定专业人员在项目前期开展项目所在地工程管理方面法律法规研究，优化完善国际业务工程管理控制流程，严格执行相关特殊规定，并加强监督。

3.合同管理方面。聘请国际业务法律顾问严格审核与国外业主单位或国外总包方签订的工程承包合同内容，必要时聘请项目所在地专业中介机构审阅合同，并在项目所在国家或地区履行必要的备案程序；施工过程中需要签署的各类合同，均聘请当地专业中介机构代为审阅，保障公司合法权益。

4.信息沟通方面。建立国际业务重大事项信息传递机制和重大突发事件应急预案体系，明确突发重大事件范围以及处理通报程序；重大突发事件处理完毕后，项目部门要编写重大突发事件处理报告，并报公司总部备案。

（三）建立内控监督评价体系，强化国际业务规范执行

定期组织召开内控缺陷整改工作会议，研究整改方案，明确整改责任和整改期限，缺陷整改完成情况纳入公司绩效考核评价。同时，建立国际业务专项内控评价机制，对国际业务重大风险和重要事项进行定期专项检查评价，全程监控重大事项的事前决策、事中执行、事后评价及缺陷整改，有效督导国际业务各项流程规范执行，不断提升企业依法治企和规范经营水平。

三、实施效果

（一）理顺国际业务流程，有效规范国际业务管理

通过内控体系建设，送变电等电网施工企业重新构建了总部与国际分公司的管控关系和职责划分，梳理出了一套兼顾施工企业管理特点和国外工程特殊要求的国际业务内控操作规程，有效规范了国际业务管理。

（二）构建国际业务风险防控体系，提升国际业务风险防控水平

根据国际业务风险信息库、流程框架、内部控制矩阵、流程图、权限指引表等一系列工作成果，编印了《内控流程手册-国际业务分册》和《授权管理手册-国际业务管理分册》，全面指导国际分公司业务开展，切实防范国际业务经营风险。

（三）强化内控体系自评价管理，完善内控闭环管理机制

建立健全电网施工企业内控自评价机制，定期开展国际业务的内控评价工作，梳理实际执行中可能存在的业务缺陷，并针对性提出整改建议，督促整改建议落实，完善内控闭环管理机制，持续提升国际业务风险防控能力和水平。

随着国有企业“走出去”步伐的逐步加快，国际业务已成为送变电等电网施工类企业未来发展的重点领域。内控体系建设，实现了电网施工类企业国际业务内控管理的突破和创新，希望能为其他施工类企业国际业务风险管控提供参考和借鉴。

（作者单位为国网吉林省电力有限公司）