“过程优化”模式在油田电网管理中的研究与应用

时间：2024-04-24

李桂云

李桂云

摘要受各种因素的影响，胜利油田原油产量及成本压力越来越大，油田电网运行、电量控制也面临严峻挑战，电网管理凸现困境。本文引用精细化管理原理，研究基于电网安全、技术、生产经营于一体的“过程优化”管理模式，在维护成本短缺的情况下，如何向管理要效益、要效果，通过管理提高电网运行质量，为油田生产和居民生活提供优质可靠的电力保障。

关键词“过程优化” 成本生产经营

近年来，随着油区的发展，城镇的建设，采油厂供电线路日益增多，负荷直线增长，维护成本短缺，电网管理凸现困境。如何突破电网管理与经济成本制约这一核心问题势在必行。根据多年来积累的管理经验，引用精细化管理原理，建立基于电网安全、技术、生产经营于一体的“过程优化”管理模式，降低电网维护经济成本，提高电网运行能力，为服务原油生产和居民生活提供坚实的电力保障。

一、“过程优化”电网管理体系的理论研究

（一）“过程优化”电网管理理论依据

“过程优化”管理模式是以提高6kV电网科学高效运作为目标，通过应用现代企业管理手段，进一步优化管理，实现管理向着系统化、一体化、制度化、文本化、流程化的精细管理迈进，由重生产组织向全过程管理转变，由单纯生产型向管理创新型转变，实现效益最大化。

（二）“过程优化”电网管理模式理论内涵

基于提升桩西6kV电网运行水平的目的，采用“过程优化”的管理模式，找出影响电网运行水平的安全、技术、生产经营等管理的“长短板”。通过每个过程细节进行优化控制管理，深挖各项管理的内部潜力。用加强管理的方式补上电网维护资金不足等“短板”，向管理要效益、要效果，并通过强化管理，促使单位管理水平的提升，使“长板”更长、“短板”补上，让“长板”和“短板”都变强，从而达到为采油厂原油生产和居民用电提供优质服务的目标。

二、“过程优化”电网管理模式的应用

（一）建立“过程优化”电网管理组织机构

针对上述一系列问题，成立了以单位行政领导为组长，各部门负责人为成员的项目运行组。将原来按职能分工为单位的领导负责制的管理模式，整合成按项目组为单位的统一管理模式。将多个独立系统有机地组合起来形成项目组，并采用项目组的管理模式进行管理。

（二）“过程优化”电网管理的应用

1.找出安全管理的“长短板”，抓好安全的“过程优化”管理。安全管理的长板：电网管理维护人员经验丰富。人员的工作能力、状态、自我保护意识都比较强，现场实际操作、工作经验丰富。短板：凭经验做事。因为工作年限长，所以工作起来凭经验做事，不注重细节，有习惯性取代规范性的现象。优化措施：一是优化电网安全过程管理，推行“健康管理”模式，筑牢电网的安全运行基础。把人体“健康”概念引入到电网安全管理中，创新电网健康管理模式。成立了巡视维护、缺陷处理、隐患治理、优化改造4个单项项目组，对电网线路健康把脉问诊，对于线路各项健康信息进行分析，对电网健康状况评估，兼顾成本投入，对症下药采取针对性的维护管理措施，筑牢电网安全运行基础。二是优化人员安全教育过程管理，创新“案例”管理模式，实现人员安全自觉化。把行业电网管理中曾发生的安全事件（事故）和潜在可能发生的安全隐患归类成各种安全案例，用职工身边的发生事进行警示教育，在全体干部职工心中建起了牢固的安全防线，实现人员安全的自觉化。三是优化运行机制的过程管理，构建“隐患管理”模式，实现电网本质安全化。

2.找出技术管理的“长短板”，抓好技术的“过程优化”管理。技术管理的长板：一是基层维护人员经验丰富，现场实际操作能力强；二是基于现代电网的理念，建成了配网自动化系统，电网的技术管理有了大幅度提升。短板：一是操作人员注重现场操作，理论知识相对较欠缺，更多的是注重积累个人现场工作经验，对于行业规范标准的理论学习不注重、不统一，施工验收标准不一，行业标准的统一规范有待加强；二是电网设备老化严重，现场技术投入少，手段单一，群众性技术攻关实效性不明显。优化措施：一是优化技术创新的过程管理，让技术创新“滴水成海”。让他们充分发挥维护人员现场工作经验丰富、动手能力强的特点，大力开展创新创效活动，注重创新过程的精益化和实效性原则，开展精益技术攻关工作。

3.找出生产经营的“长短板”，抓好生产经营的“过程优化”管理。生产经营管理的长板：多年来，他们把握电网运行维护管理中的重点、难点、效益点，形成了独具特色的电网“区域管理”“季节管理”“差异化管理”等管理办法。短板：受采油厂整体成本逐年压减的影响，生产经营成本也在逐年压缩。然而电网在逐年老化，用电负荷逐年增加，电网设备越来越多。生产经营成本管理成为管理的短板。优化措施：一是优化生产经营过程管理，推行“精益改善”活动，提升生产经营管理水平。继续推行电网“区域管理”等管理办法的同时，以绩效管理为基点，以“提高素质、全员参与、发现问题、持续改善”为内涵，以“提高效率、提高质量、降低成本、降低消耗、优化过程”为目标，广泛开展群众性的精益改善活动。树立“人人都是经营者，岗位就是利润源”的观念，持续推进过程优化生产和精细化经营管理工作，实现各项基础管理持续改善、持续提高，确保全年生产经营目标的实现。二是优化生产经营成本过程管理，推行“三零”管理，强化生产经营管理基础。“三零”管理，即“零差错”“零盲点”“零浪费”管理。“零差错”即实施成本“四全”管理，工作中他们推行全面、全员、全过程、全要素管理，电网维修项目讲利用率、技改项目讲实施率、电网日常维护讲故障率，切实保证投资和成本的产出回报，杜绝短期行为和重复建设，实现投资最优化、效益最大化，实现成本资金管理“零差错”。“零盲点”即完善内部承包经营机制，成本监控实现“零盲点”，他们细化指标考核，完善措施制度，形成指标纵向考核到基层、横向分解到个人的立体成本控制网络，实现了经营管理工作的“零盲点”。“零浪费”即深化“降本增效”理念，实现修旧利废的“零浪费”，有计划分步骤地开展修旧利废工作，把有限的资金投入到电网的薄弱环节，大量压缩生产经营费用，努力实现“零浪费”。他们严格遵从“从群众中来，到群众中去的”理论，全方位发动干部职工深挖管理潜力，大力开展“精益改善”活动，让管理措施在改善中更具实效性。让“长板”更长，以“三零”管理补上生产经营成本管理的“短板”，使生产经营管理的“长板”“短板”都变强。