企业全面预算管理存在的问题及对策建议

邵向霞



企业全面预算管理存在的问题及对策建议

邵向霞

摘 要在经济下行的环境下，企业若要实现战略目标，更需要精打细算，而全面预算管理就是一个重要工具。本文主要介绍了全面预算管理的含义功能，指出企业在实施全面预算管理中存在的问题，并在此基础上提出相应的解决对策。

关键词全面预算管理 管理控制 战略目标

一、全面预算管理的含义

企业全面预算把战略计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置所发生的成本标准、损益预估和财务状况的预测，并通过预算的执行、预算的控制、业绩评价、反馈与奖惩机制，保证经营目标的实现。全面预算管理包括业务预算、投资预算和财务预算。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法产生于20世纪20年代美国的通用电气，通用汽车公司和杜邦之后成了大型企业的标准作业程序。最初的预算管理具有计划和协调功能，后来发展成兼具控制、激励和评价等众多功能于一体的综合性经营战略的管理工具。越来越多的企业在进行预算管理，全面预算管理在企业内部控制中也发挥着重要作用。著名管理学家戴维·奥利曾说，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二、全面预算管理的功能

明确目标计划功能。公司通过公司战略形成经营计划，经营计划量化形成预算，所以全面预算管理具有将战略目标分解和具体化、量化的作用。

评价业绩功能。全面预算发生在实际之前，企业可以通过将实际与预算的比较，衡量业绩，制定并贯彻激励机制。

控制经营功能。全面预算通过对收入和支出的合理性与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向。

沟通协调功能。全面预算管理需要将企业战略层层分解到各部门，相关部门需要相互配合，这样有利于增强部门间的合作，起到沟通协调的功能，统一认识共同实现企业战略目标。

配置资源功能。企业所能控制的资源是有限的，这样需要预算来合理配置。不管是大企业还是中小企业，都要精打细算，实现资源的优化配置，而全面预算能够使企业合理安排资金，做到收支平衡。

提高收入与节约成本。通过全面预算可以加强对费用支出的控制，并积极采取提高收入的措施。

三、全面预算管理存在的问题

（一）预算编制不合理

预算编制不合理主要表现在预算目标设定不合理，编制方法不科学，预算编制过繁过细等。全面预算管理的目标应该服从战略目标，有些企业在确定预算目标时会偏离战略目标，最终不能发挥预算的作用。另外，预算编制的方法选择也很重要，企业应选择适合自己企业自身情况的方法编制。最后，在编制过程中有些企业编制得过于繁琐，如某制造企业在编制全面预算中财务部门的预算精确到日预算。这样会过犹不及，一方面会增加企业的成本，另一方面过于精细也没有必要。因为预算是基于预测，而预测本身带有一定的不确定性，所以过于详细可能会不准确。

（二）预算松弛现象普遍

由于主客观原因，如人的惰性，为追求更多的利益，不确定性和上级层层削减等，企业在预算管理中预算松弛现象普遍。预算松弛主要表现在预算时执行者低估收入，高估成本和费用，低估产销量和销售价格，夸大完成预算的难度，低估利润，为争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目批准后，又不断扩大投资规模等。

（三）预算形式化，执行不到位

预算管理的关键不仅体现在编制阶段，还体现在执行阶段。好的预算最终需要执行者去执行。预算管理是一种手段而不是目的，有些企业对此认识不足，将编制预算作为一项任务，编制后就束之高阁，并不按照预算进行。例如，某大型国有企业主营通信产品和彩电，有员工六千余名，2007年开始实施财务预算，但是执行效果并不是很好，制定预算时各部门矛盾重重，费用年年超标，收入又总是不能达标。目前该公司原主营业务在递减，现金周转也日益紧张。其原因主要在于预算执行没有到位，就使得预算形同虚设。

（四）缺乏预算控制

预算在实施过程中会与实际产生偏差，这时预算控制就尤为关键。在实际当中，有些企业存在控制不及时，控制手段合理问题。例如，某企业在实施预算时，十月份才发现预算目标难以实现，进而提出预算调整措施，该企业就没有做到及时控制。

四、改进建议

（一）确定具体的预算管理目标，合理编制预算

预算管理旨在实现企业的战略，在制定预算目标时应当根据企业战略目标制定，将企业战略层层分解并进行量化，形成企业全面预算管理的目标。在制定目标时，一方面要服从企业战略目标，还要考虑内外环境的影响。全面预算的方法有固定预算法、弹性预算、滚动预算法、概率预算和零基预算法等。在编制预算时，根据企业的规模，管理特点和不同预算项目选择不同的预算方法。

（二）建立全局观念，协调各部门利益，减少预算松弛

预算松弛的其中一个原因是各部门将预算作为争夺企业资源的工具，进而在预算中高估收益，低估收入。所以，在预算管理中，要建立全局观念，平衡协调各部门之间的利益，减少由此引起的预算松弛导致偏离目标实现的风险。企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专门的预算管理机构——预算委员会，赋予其一定的权利，进行协调各方利益。

（三）落实全员参与，保证预算的可执行性，提高人员的积极性

编制预算一般按照从上到下，再从下到上，最后从上到下的程序。从上到下主要是将战略目标量化成预算下达，这个环节固然重要，但是还是要结合中层基层的意见。因为最终实现目标是靠每个人的配合，如果员工感觉预算是上级强行下达的，就会产生排斥的心理，不能发挥其主动性。所以，在编制的时候就要让每个人参与进来，这样能形成预算是每一个人的预算、执行靠每一个人的良好认识。预算指标一经确定，应在企业内部随即产生法律效力，并通过量化、细化，分解到每一个班组、每一道工序、每一个岗位，使每一个员工都为实现企业经营总目标分担相应任务，承担应尽责任，使每一个员工既是编制预算的参与者，更应是完成预算的执行者、责任者。

（四）加强预算调整与控制

预算的编制要面向市场，市场的瞬息万变使得预算也要与之适应。所以，预算要有一定的弹性，在环境发生变化时，预算要做相应的调整。但是，预算的调整要符合一定的程序，不能随意调整。另外，在全面预算内的执行与考核过程中，要严格控制。

预算是决策计划的具体化，又是控制生产经营的依据。在预算实施的过程中，管理的重心要转入预算控制。有效的预算控制需要根据企业组织机构和经营管理特点划分不同的责任中心，并制定控制手段和形式作为预算控制的前提条件。对于责任中心，要建立业绩与报酬挂钩，责权利相统一的机制。企业效益和职工收入取决于预算执行结果，而责权利最终也只能体现在预算执行的业绩上，因而责任中心的目标要与预算目标一致。

［邵向霞（1987—），女，河南睢县人，硕士，助教，专职教师，研究方向：公司理财。］

参考文献

［1］ 蔡东宏.亚洲白糖消费将趋降［J］.世界热带农业信息，1998（06）.

［2］ 巫才林.金融危机背景下中国汽车产业的跨国经营［J］.魅力中国，2010（06）.

［3］ 黄洪.金融危机对能源发展的影响及我国的应对策略［J］.金融经济，2013（08）.

作者单位（为浙江师范大学行知学院）