组织架构转型过程“越级管理矛盾”浅析

刘祖彦

摘 要 为了应对经营环境日益快速的变化，越来越多的企业开始进行组织转型。在这个过程中也会遇到很多问题，其中转型过程中“越级管理矛盾”问题比较突出。“越级管理矛盾”，是指传统企业组织在向扁平化组织转型过程中，出现大量原来金字塔型结构所不允许的直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告等越级管理情况而造成组织混乱，由此产生的矛盾。本文着重探讨了组织转型过程中的“越级管理矛盾”，并提出了建议。

关键词 组织管理 组织转型 “越级管理矛盾”

企业组织是为高效从事商业活动、应对商业经营环境而存在的。一个良好的组织形态，一定始终贴合经营环境而存在。当前，整个中国经济都处于转型过程中，经营环境变化快，科技化手段的应用使得信息流动加速。为了应对这种变化，越来越多的企业把组织架构从传统的“金字塔”型转变成为扁平化架构。在组织转型过程中会遇到很多问题，其中“越级管理矛盾”问题比较突出，本文对此进行探讨。

一、组织变革的趋势及原因

相对于传统的金字塔结构而言，扁平化结构正在受到越来越多的关注，这种结构通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为企业降低管理成本、信息传递成本，提高信息纵向流动速率、增强组织弹性，最终实现组织效率的提升。利用扁平化结构，通过互联网工具的运用，就能够建立起高效协作的网络，在快速变化环境下迅速完成一个复杂项目并保持项目改进迭代频率。

在具有明确的目标前提下，最具效率的完成目标变成最为重要的指标，这时金字塔结构是合适的。这种结构借助于任务的专业化和严格的指挥链，使稀缺的资源得到了高效率的利用。通过集权控制，让组织保持良性运转。但这种结构最明显的劣势是不利于组织获得灵活性。要是想让组织对变化做出更加快速的反应，扁平化结构更为合适。这种组织满足了实现创新，促进学习，对高强度跨职能协调的需要。

根据经典的管理学理论，一个管理者所能管理的人数是有限的，随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度时，就超越了管理者所能有效管理的范围，企业便不得不增加管理层级。但随着新型知识体系的构建，信息化工具的运用，层级理论是完全可以被突破的。

为了应对这种变化，越来越多的企业甚至超大型企业选择转型，采用扁平化组织解决新形势下的管理问题。转型是顺应时代的一种选择，但转型过程中也会碰到很多问题，“越级管理矛盾”就是其中之一。

二、越级管理矛盾的出现及案例分析

（一）越级管理矛盾定义

“越级管理矛盾”，是指企业组织在转型过程中，不可避免的出现大量直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告等越级管理情况而造成组织混乱，由此产生的转型矛盾。

越级管理原本是金字塔型组织结构所特有的问题，因为这种结构有严格分明的层级，为了保持信息渠道的完整性、交流体系的畅通，维持层级组织的权威性，按照“统一指挥原则”：一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就是“越级”。

扁平化架构中团队的形式多种多样，每个团队都具有高度的弹性，项目团队负责人可能既是某一具体部门的负责人也是整个项目的负责人。组织转型过程中，为了保证团队任务的实现，势必需要项目负责人跨部门越级下命令，而基层员工也会直接向项目负责人反映问题。这些在金字塔型组织中禁止发生的事情，现在经常发生，如果原来职能组织中的领导思想上没有相应的转变、难以适应，“越级管理矛盾”就会凸显出来。

（二）案例企业描述

创办于2003年的饭统网，靠电话订餐起家，于2014年倒闭。普遍认为饭统倒闭的原因是管理混乱所导致的执行不力。公司CEO在管理上很少放权，高管甚至到总监级别，手上的审批权都只有几百元钱，导致了公司管理中层不决策。消息人士称，该公司内部斗争严重导致不少总监级老员工流失，决策效率低下。甚至决策出来了，执行不到一半就执行不下去了。例如，虽然其领先大众点评1年时间提出发展移动端业务，但花了两年多时间才完成上线，错过了战略布局期。

CEO臧力，对于公司管理曾有如下论述：“公司从创业开始发展到今天，我是一点点感受着越级在饭统网的‘从无到有。”在初创阶段，公司就二三十人，点着脑袋就能管过来，很多事情都是大家共同商量，一起完成。当饭统网从50人向100人发展时，我发现部门与部门间的冲突经常发生，每天去单位总有各种不同的“官司”需要处理。经常有员工直接越级来找我谈，有不满意自己主管的，有对其他部门不满意的，公司的中高层主管也会来找我抱怨，说我干涉太多，情形很乱。我随后在全公司大会上明确规定不准越级上报，同时自己也要做到不能越级管理。

与此同时，三个事例CEO臧力表明很多时候自己还不得不“越级”：第一，一天早上抽烟的时候，有一个销售向我建议调整网站页面布局，我告诉他建议很好，考虑一下。这种越级是杜绝不了，也无时无刻不在，主要看管理者的把控能力了。第二，一直以来员工习惯越过自己的领导直接找我，我有时候也会直接找员工分配任务，这样的做法引起了销售总监的不满，经常来找我，说自己的责任被削弱，也不被信任。时间久了，隔阂自然就产生了。两人互相不信任，最终销售总监离职了。第三，销售副总裁向我建议，合并一些销售部门。我觉得意见对，就让他去全权负责，只需要在管理会议上宣布决议就好。但当销售副总裁宣布完决定，我觉得其中一个高业绩部门被合并不合理，有可能造成人心不稳。当天晚上，我收到该部门主管的邮件，看了后，一夜未眠。他在邮件中虽然没说什么，但是我心里很不好受。那名主管跟了我六年的时间，业绩一直很突出，一直是领导，一下子就变成了普通销售人员。我第二天亲自将那名员工任命为销售总监，主管六个销售部门。我必须稳定公司的人心，因为触及原则问题，所以不得不越级。

发展的过程中，饭统网一直在说向互联网公司过渡，组织上再一次进行转变。事实上到倒闭之前，饭统网也不能算是真正的互联网公司，无论是人事架构还是在管理运营上，表现出来的都是传统企业的通病，甚至没有足够的数据来指导业务上的规划与决策。

（三）案例分析

饭统网是一个典型的处于扁平化和金字塔结构转型过程中的企业，公司绝大部分时期都处于多种组织构架交叉时期，越级管理矛盾一直存在。公司CEO在决策的过程中也深刻地反思了这种矛盾并采取了相应的对策，但该项决策执行力度很差，施行效果一般，使得公司组织状态一直没有调整到位，在人情、制度中间徘徊。

从描述上来看，饭统网转型过程中主要遇到了以下三个问题：

（1）组织混乱、权责不明，员工的责任意识不强。公司制度中没有一个明确的机制表明每个人所处在公司的位置和所承担的责任，任何的决定都可以被CEO随机改变，员工的创新力和责任感自然下降。

（2）没有授权、内耗严重。高管甚至到总监级别，手上的审批权都只有几百元钱，中层几乎没有决策权，这势必会带来人浮于事。决策者和执行者信任度下降，办公室政治斗争严重。在遇到问题时以迎合CEO的想法为主要原则，缺乏对事情的客观判断，不能注重团队的和谐，进而会导致团队的整体效率下降，严重时使团队成为虚设，成为应付上层领导和机构的架子。

（3）企业缺乏文化。企业转型决然不是人事架构改变这么简单，主要的在于思想的转型，思想要互联网化，更重要的还在于要思想统一。而从案例中可以看出，公司从上到下从来没有统一过思想。

抛开案例中企业管理层自身的素养外，其组织连续转型失败还有一个原因：忽略了相匹配的知识体系和文化体系的建立。无论是选择扁平化组织还是选择金字塔组织，其本质上都需要建立起一个知识体系以及适应这个知识体系发展的信息传递机制。没有建立起相匹配的知识体系和文化体系，在连续转型过程中遇到文化不适应又没有及时准确的处理，所导致的越级管理矛盾就不可避免了。

三、组织转型过程中为了避免越级管理矛盾应采取的措施

组织转型是一个系统工程，需要全面统筹、适当而稳步推进。企业缩减法人层级、压缩职能机构和分流、安置富余人员只是扁平化管理的开始，后续更大量的工作要体现在科学管理措施的具体实施上。涉及到企业权责划分与功能定位、职位体系设计与薪酬机制改革、管理人员素质提升等一系列问题，需要统筹考虑，持续推进。为了避免越级管理矛盾在组织转型过程中出现，建议采取以下措施：

（一）调整企业高层管理者的角色和领导方式，要更加深入地下放决策权力

企业资源和权力侧重于基层是扁平化组织机构的一个显著特征。因此，需要更加深入地下放决策权力，按流程组织自我管理团队，调动员工的主动性和积极性，使其拥有各种资源和决策权，使员工主动参与决策管理，将管理的任务委托到更低的层次。只有这样才能使组织结构更加灵活、富于弹性，更能应付内外部环境变化。

（二）使管理人员的素质得到全面提高，打造一支专业化管理人才队伍

扁平化组织结构的实行，不仅优化了管理机构，也使管理幅度拓宽，这就对中层管理者提出了更高的要求，要求他们对市场反应灵敏，并且熟悉基层工作，能够拥有像专家那样有丰富的现场工作经验，及时对出现的问题予以解决，迅速传递信息。另外，企业管理者还需要配置先进设备，实现高速度、智能化、信息自动化的管理。

（三）直线管理者要有灵活的管理技能

扁平化组织结构不同于层级结构，直线管理者的管理幅度变得更大，所需的全局观意识更强，同时还要通过实施自主管理来加强团队合作，这就要求直线管理人员具备一定的沟通技巧和管理技能，并能根据组织的扁平化程度来提高自己的战略管理能力。

（四）建设与企业组织结构相适应的企业文化

一个灵活的组织结构不仅需要有良好的硬件基础，软件的建设也是非常重要的。企业文化建设的加强为扁平化的深入提供一个良好的软环境，同时也是扁平化保持灵活性的重要保障之一。企业如果做不到开放、平等、民主、信任、团队化管理，其扁平化改造就有形式化的危险，而提高组织效率和企业竞争力更成为了空话。

（作者单位为中国人民大学商学院）

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