浅谈大型企业集团供应部门的转型之路

张一

摘 要 中国一拖集团有限公司建厂60年以来，供应模式经历了完全集中采购、公司分厂两级采购并行、集采分购等多个阶段。进入新世纪以来，作为供应部门的采购中心成功由单一的采购供应部门转变为面向市场的贸易单位，笔者对采购中心转型过程取得的成功经验有几点思考，与各位同仁共勉。

关键词 大型企业集团 采购管理 利润中心

中国一拖集团有限公司（以下简称“中国一拖”）是国家“一五”时期156个重点建设项目之一，1955年开工建设，1959年建成投产，现为中国机械工业集团有限公司子公司。新中国第一台拖拉机、第一辆军用越野载重汽车在这里诞生。建成投产50余年来，中国一拖为国家农业机械化提供拖拉机、柴油机等各种装备360多万台，拥有的“东方红”商标为中国“驰名商标”。

经过60年的发展，中国一拖一度成为同时涉足农业机械、工程机械、动力机械等多行业的大型企业集团，旗下子公司众多。同时，受市场经济的影响，企业经营也经历过辉煌和困境。受外部环境和企业战略的影响，中国一拖的采购模式几经变化，经历了物资供应处、物资供应处与协作配套处并存、物料中心、战略采购中心与物流中心并存、采购中心等多个发展阶段。

众所周知，集中采购至少具备以下优势：

（1）发挥企业规模采购效益，降低物资采购价格。

（2）减少物资储备占用，加速资金周转。

（3）进货渠道稳定，减少了流通中间环节，供应质量有保证。

（4）有利于减少仓储费用。

（5）厂内统一调拨，减少了物资闲置。

（6）集中有限资金，发挥资金最大使用效率，保证生产。

（7）有利于专业分工，提高专业管理水平。

（8）有利于国家有关物资采购管理的方针、政策的贯彻落实。

（9）有利于规范采购行为，防止国有资产流失。

但不可否认的是，集中采购也存在着不可回避的缺点。例如，环节过多，容易扯皮；远离基层，效率不高；编制采购计划很难准确。

这就导致了中国一拖的采购部门一直饱受诟病，伴随着时间的推移，对于集中采购和分散采购的争论可以说从来就没有停止过。

2006年，中国一拖决定：将采购中心的定位由成本中心变为利润中心，由单一的厂内物资供应部门向面向市场的贸易单位转变。要求采购中心开发采购资源，利用集中采购的规模优势对社会客户进行销售，实现“买得低，卖得出”，以采购促销售，同时，用销售结果来检验采购效果，实现采购销售互相促进，共同发展。

新的定位确立后，采购中心领导组织了中层干部、职工代表多次研讨，最终确定了采购中心的愿景：以成为卓越的工业生产资料服务商为目标；以打造一流交易平台，提供专业超值服务，支撑客户业务发展，实现供需和谐、共赢为全体员工的共同使命。然后进行了机构调整，从各业务部门抽调骨干成立了专门的营销部门（市场部），结合业务实际初步确立了打造钢材、生铁、橡胶三个物资类别外销基地的目标。

在此基础上，采购中心市场部积极开发社会客户，围绕齿轮、轴、轴承、标准件、钢圈、消声器、空滤、轮胎等类别客户，分析客户原材料需求，按照原材料类型、规格合并归类，尝试签订合作协议，双方约定合理的代理费用，将其视为中国一拖集团有限公司的一个分厂对待，为其代理采购原材料。

中国一拖集团有限公司对采购中心定位的调整，既符合市场经济的发展规律，也符合企业发展的内在要求，同时，定位变化后的采购中心转型为贸易单位，产生了积极的社会效应，为经济社会的发展发挥了积极的推动作用。做出这些判断主要基于以下几点：

（1）企业经营的目标是利润，而过去的采购中心长期被定位为成本中心，计划经济时代由于资源紧张，采购能力更多的体现是保证供应。而改革开放之后，必须以利润为导向，加强对市场的研究，增强感知市场的能力。如果长期继续被定位为成本中心，势必影响中国一拖采购中心对市场的感知能力。

（2）维持中国一拖采购中心成本中心的定位，将导致中国一拖采购中心对内部客户的服务意识和服务效果难以提升。成本中心容易给员工造成“铁饭碗”的错觉，危机意识淡薄，市场意识、客户意识难以确立，内部分厂难以享受到良好的服务。

（3）成本中心的定位会降低整个中国一拖集团的市场竞争力。当今时代，企业间的竞争已经变成了整个供应链的竞争。作为大型企业集团的采购部门，采购中心的作用尤为重要，中国一拖集团有限公司采购中心理应参与市场竞争，不能置身事外。利润中心的定位更有利于中国一拖集团有限公司采购中心主动融入市场，提升整个集团的市场竞争力。

（4）转型后的中国一拖采购中心为下游客户提供了超值服务。由于这些客户的规模有限，决定了他们无法在钢厂、铁厂等供应链源头直接订货，而必须从贸易商处采购，这就必然带来采购成本控制难度大、采购产品质量存在风险、出现争议难以维权等不利情况。同时，这些客户多为民营企业，采购制度的科学性、制度执行的有效性等方面均存在一定管理难度，对采购、检验环节等重点岗位的管理也需要企业管理者劳神费心。而通过与中国一拖采购中心建立代理采购关系后，这些问题将迎刃而解，中国一拖采购中心通过收取一定的代理采购费用，使客户享受到中国一拖集团有限公司的采购价格、交货周期、质量保证等一系列服务，而这些都是通过贸易商采购不可能实现的。

（5）转型后的中国一拖采购中心为上游客户的经营做出了积极贡献。以钢材为例，众所周知，中国目前的钢铁行业处于产能过剩状态，各个钢铁企业纷纷开始走访客户，开始绕开贸易商主动了解社会需求情况。而部分央企或地方特大国有企业已经开始尝试进行产业链延伸，在各地建立钢材加工配送中心，其目的就是为了与终端客户对接，满足客户需求。而中国一拖采购中心拥有的客户资源无疑正是钢企迫切需要的，中国一拖采购中心集结相关客户需求之后提报的订单是“真金白银”，便于钢企统筹安排生产、物流结算、掌握客户使用情况、收集客户意见等工作的开展。

（6）中国一拖采购中心经营模式的转变对地方经济的发展有一定的促进作用。目前，中国一拖采购中心钢材、生铁两个类别的销售已经在洛阳市周边初步确立了市场品牌，拥有相当数量的稳定客户，在使这些客户享受到集团采购服务的同时，他们也可以享受到行业发展状况、市场信息等很多潜在的高端服务，提升企业高度，并为各自企业的经营决策提供有益的帮助。

中国一拖采购中心的成功转型，首先是中国一拖集团审时度势做出正确决策的结果。中国一拖采购中心能够转型成功的决定性因素在于：中国一拖采购中心发挥了自身的采购规模优势、渠道优势、信息优势、行业影响等大型企业集团独有的优势所在；提升了员工队伍战斗力，最大限度消除了职能部门的衙门作风，打造了一支立足市场、作风优良的员工队伍，能够为客户创造价值，将中国一拖“体贴 快捷 专业 增值”的营销理念体现到日常工作中去，实现了企业、客户、社会多赢的良好效果。

笔者认为，中国一拖采购中心的转型之路值得思考。国内很多优秀企业在各自的领域、地域都有相当大的影响力，如果能够结合自身在行业及当地的业务现状，梳理、挖掘出自身的优势所在，寻找到各自可以与社会或者某细分领域对接的结合点，创新思路，大胆尝试，或许可以闯出一条新路子。这样既可以使企业获取利润，又可以为客户创造价值，同时缩短了信息流、物流、资金流等环节，提高了整个业务运作效率，符合国家产业政策，亦能产生较好的社会效益。

（作者单位为中国一拖集团有限公司采购中心）