在华德资企业跨文化管理研究

焦　量　周献中

摘要：随着世界经济一体化进程的加快，跨国经营已经成为当今世界经济中的一个普遍现象，在华经营的德资企业存在着中德两种文化的撞击、冲突和融合，对于管理者来说，关键在于如何跨越文化差异的障碍，在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的，发挥两种文化优势的管理模式。文章在中德文化差异比较分析的基础上，提出了在华德资企业跨文化管理的基本策略，并指出了在华德资企业在跨文化管理中应采取的具体措施。

关键词：在华德资企业；文化差异；跨文化管理

近年来，德国对华投资呈现明显的数量大及增长快的特点。中国已成为德国在亚洲最大的贸易伙伴。在华德资企业不仅是中国利用德国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习德国先进管理经验的重要渠道。但是，由于中德合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现文化冲突是不可避免的。正确认识中德双方的文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除文化冲突，对促进在华德资企业的发展有着极为重要的意义，

一、中国与德国的文化差异比较

中国与德国都有几千年的文明史，在长期的社会演变过程中发展和形成了各自的文化，两个民族间存在着文化上的差异。

1逻辑路线差异。德国人在交往和合作中讲求直接、坦率和求实，他们喜欢直截了当地的阐明自己的观点，开诚布公的发表相同的或不同的意见。中国人在交谈时则习惯于循序渐进的推出自己要表达的观点。因此，在传递主要信息之前，双方需要先交换一些背景信息，以建立一个共同的谈话框架和创造一个良好的谈话气氛。德方的逻辑路线是：先提出核心问题，再具体分析：而中方的逻辑路线是：从诸多的其它观点和看法中逐步导出核心观点。当德方按照自己的思路去理解中方的话语和意图时，常常主次颠倒，摸不清中方的原则是什么、核心观点是什么。

2思想意识与行为方式的差异。中国人在思想意识、思维模式以及语言观方面倾向于讲求整体、笼统和综合并重直觉，而德国人则讲求严格的逻辑思维，尊重科学和客观事实。中德双方在这方面的文化差异，在经济交往中具体表现为：德方注重细节与数字，以及谈判的详细计划和周密组织等等；而中方则从整体人手，不拘泥于具体条款，

3在人际关系处理上的差异。中国人强调“天时、地利、人和”，其中“人和”即人际关系是最关键的一条。中国人在商务合作中往往把个人感情和生意关系联系起来，德国人则认为生意和人情关系是分开的，他们喜欢和谈判对手保持一定的距离，因而显得有些冷漠和不近人情。对德国人来说，良好的人际关系建立在成功的商业结果的基础上；而对中国人来说，要成功地实现一次商务合作，良好的人际关系是必要和前提条件。

4对待法律契约关系的差异。德国人习惯于受法律的约束，他们在商务谈判中的目标通常是一个法律合同，因而他们主要关心的是制定合同细节，并使之有明确的含义。他们的谈判队伍中通常有一个法律顾问，以减少合同签定后的误解和冲突。在德国人的眼里，合同代表了一系列谈判的终点，制定好的合同条款是不能随意变动和修改的；而对中国人而言，契约意识还有待进一步加强，中国人常常将合同看作是一个起点，在签订合同后，还可根据情况变化变更合同的具体细节。当这种情况发生时，德国人往往开始怀疑谈判对手的诚信，他们认为签订合同就意味着履行台同所规定的一切条款，只有在双方都同意的情况下，才可以协商更改。

二、在华德资企业跨文化管理的基本策略

1本土化策略。在华德资企业应本着“思维全球化和行动本土化”的原则进行跨文化管理。“本土化”有利于在华德资企业降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，实现与中国文化的融合和减少中国社会对外来资本的抵触情绪。在任用管理人员方面，应主要考虑员工的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的员工。经济全球化、产品的快速创新和多样化、以及各国和各民族之间的空前交往和融合，使本土化策略成为全世界大多数跨国公司采用的人事管理政策。

2文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次!

(1)平行相容策略。一般称之为“文化互补”，是指在华德资企业并不以德国的文化或是中国的文化作为主体文化，两种文化互为补充，同时在企业中运行，充分发挥跨文化的优势。

(2)和平相容策略。是指中、德文化差异很容易在企业的日常运作中产生“文化摩擦”，管理者在经营活动中应刻意模糊这种文化差异，规避两种文化中最容易导致冲突的内容，保存两种文化中相容的部分，使得不同文化背景的人可以在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也可通过双方的沟通得到协调和解决。

3文化创新策略。是指将德国母公司的企业文化与中国子公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为在华德资企业的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。只有将两种文化有机地融合在一起，才能既包含德国母公司的企业文化内涵，又能适应中国文化环境，从而体现企业的文化竞争优势。

4文化规避策略。是指德方管理人员的德国文化虽然在整个公司的运作中占据重要地位，但不应忽视中国文化的存在，由母公司派到子公司的管理人员，应特别注意在双方文化的重大不同之处采取规避措施，不要造成彼此文化的冲突。

5文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间培育的过程。德国母公司派往中国子公司工作的德方管理人员，不应试图在短时间内迫使中国员工服从德国的管理模式。而应采取员工可接受的方式让员工逐步了解和适应德国文化，从而成为企业各项规章制度和管理文化的执行者和维护者。

三、在华德资企业在实施跨文化管理中应采取的具体措施

在华德资企业存在着中国与德国两种文化的撞击、冲突和融合。对于管理者来说，关键在于如何跨越文化差异的障碍，在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的，发挥两种文化优势的管理模式。

1树立正确的跨文化管理的观念。

(1)承认并理解文化差异的客观存在，重视中国语言、文化、经济、法律等方面的学习和了解。当德方管理人员到中国工作时，往往会遇到很多困难，其本国文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨文化管理能力的必要条件。

(2)把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展

创造契机。正确的对待和处理文化矛盾和冲突，不仅不会形成障碍，反而会成为企业发展的动力和创新的源泉。

(3)跨文化管理的关键是人的管理，应实行全员跨文化管理。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此在华德资企业要强调对人的管理，既要让中方经营管理人员深刻理解德国母公司的企业文化，又要让具有文化整合能力的经营管理人员担任跨文化管理的重要职责。通过加强对公司所有成员的跨文化管理，让新型文化在管理中真正发挥作用。

2选择适当的跨文化管理策略。在华德资企业在中国的经营管理过程中既受到来自母公司的德国文化的根深蒂固的影响，同时也不可避免的会受到中国文化的影响。在华德资企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和中国文化的基础上，识别文化差异，针对不同的文化差异采取不同的跨文化管理策略，从而使两种文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

3开展跨文化培训。对所有管理者和员工进行跨文化培训是防范和解决文化冲突的有效途径。解决文化差异、搞好跨文化管理需要一批高素质的跨文化管理人员。因此，德国母公司在选派管理人员时，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽量选择那些在多文化环境中经受过锻炼且懂得汉语和了解中国文化的人。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理等。通过培训可减少德方管理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥作用：维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现中方员工对企业经营理念的理解与认同。

4建立统一的价值观和企业文化。作为企业文化重要组成部分的价值观，是一种持久的信念，它可以规范员工的行为模式、交往准则，以及判断是非、好坏、爱憎等。不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，而对外国的一些文化不能理解。因此，在华德资企业应特别关注对中、德双方文化的尊重和理解，以平等的态度，通过相互交流找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势。在企业内部逐步建立起统一的价值观。在统一价值观的基础上，根据环境的要求和公司的战略建立企业文化，这样可以不断的减少文化摩擦，使得每个员工能够把自己的思想和行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国内外市场上建立起良好的声誉，增强企业的文化适应能力。

5立足长远发展，实现互惠互利。在华德资企业应有长期办好企业的目标。短期行为势必会影响企业的发展。企业在立足长远发展的基础上，还要实现互惠互利。企业兴旺，各方都会受益，而企业败落。大家都没有好处，因此在经营活动中，中德双方应该从整体利益出发，兼顾双方的需求，精诚合作，从而实现“双赢”目标。

参考文献：

1朱轶杰，中德文化特点简论，青岛大学师范学院学报，2003，(3)

2陈晓萍，跨文化管理，北京：清华大学出版社，2005

3席旭东，跨文化管理方法论，北京：中国经济出版社，2004

4朱筠笙，跨文化管理：碰撞中的协同，广州：广东经济出版社，2000

作者简介：周献中，南京大学工程管理学院教授、博士生导师；焦量，南京大学工程管理学院博士生。

收稿日期：2009—04—13。