浅析汽车制造业内部价值链成本管理

杨舒雯

[摘 要] 当前，汽车制造业内部价值链成本管理中存在的问题，主要是成本管理范围狭小、成本核算方法简单、资源与创造价值不符、物流成本管理存在一定缺陷等。价值链成本管理认知不到位、成本管理动因单调、没有考虑成本相对性、价值链各链结协调程度低下等是造成上述问题产生的原因。企业应将内部价值链成本管理与汽车制造业成功契合，保障管理的有效实施；以作业成本法为直接途径进行价值链成本核算，认真分析作业成本动因，并以此为媒介追踪成本动向；以客户需求为导向优化作业安排，分配企业资源；以价值链完整高效为宗旨向价值链两端拓展管理范围，从研发设计到售后服务的整条内部价值链寻求成本降低机会，以此最大程度地降低成本，实现企业长足发展。

[关键词] 汽车制造业；内部价值链；成本管理；竞争优势

[中图分类号] F230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2018）01-0016-02

成本管理的发展历程与企业竞争环境、企业组织结构的发展密不可分，处于整个社会和经济的演变与转化之中。传统的“以成本算成本”在提高竞争力方面很难满足企业的要求，而内部价值链的成本管理模式，将企业内部若干相互联系的价值活动或是作业进行分析，使企业内部各作业相互协调，最有效地合理分配资源。因此改善汽车制造企业的成本管理模式，平衡满足消费者需求最大化和企业自身成本最小化的关系已然成为汽车制造企业提高竞争力的重中之重。

一、汽车制造业内部价值链成本管理存在问题

（一）成本管理范围狭小

汽车制造业的价值增值过程可以看作是由产品的研发、采购、生产、销售及售后服务一系列活动独立进行而又依次传递所形成的链条。我国汽车制造业生产制造部分仍然还是处于价值链低端，获取利润较低。这也使得成本控制仅仅局限于生产环节成本的控制，忽视了产品研发、采购、销售等环节的成本控制，以至于只从单一环节不断追求成本的缩减会使成本降低受到一定的限制，长此以往会导致企业价值链各环节间联系削弱甚至出现价值链断裂。

（二）成本核算方法简单

我国大多数的汽车制造业采用的是传统的分步法对产品的成本加以核算，成本计算期一般处于月末，无法与产品的生产周期相一致。虽然有利于明确成本在完工产品和在产品之间进行分配，却不能提供各工艺流程中的详细成本信息，也不能提供成本差异，很难满足现代管理者对于成本精确构成信息的需求。因此，寻求一种能够有效揭示成本构成、成本动因、真实准确反映成本信息的先进成本核算方法是改变汽车制造业成本管理状况的有效途径和必然选择。

（三）资源与创造价值不符

对于任何一个企业来说，其价值链的形成无非是从供应商到客户所组成的一个相互依存，环环相扣的链条，其实质是不断投入资源成本又从中获取价值增值的过程。对于汽车制造业而言，其价值增值的基础作业包括汽车的设计、零部件供应商的选择、零部件的采购、整车生产制造、存储与配送、销售与售后服务等；支持作业包括汽车制造的技术研发、财务管理、人力资源等，其中每種活动对于汽车制造业的资源消耗、价值增值以及成本削减都有着不同的贡献。因此，应当慎重考虑每种活动存在的价值意义，寻求企业内部真正的增值作业，促进每个创造价值增值的作业相互协调与优化。我国汽车制造业的价值链还不是很健全，对于已有的价值链部分资源、成本投入的比例把握不是很到位，对于增值作业与非增值作业的区分比较模糊，这使得企业不能合理高效的利用已有资源，并取得相应的价值回报，导致一些低增值甚至不增值作业消耗过多资源引起资源的白白耗费拉高成本。

（四）物流成本管理存在一定缺陷

国内多数汽车制造业的物流业务是由第三方物流协助完成的，但是其公平、公正性让人多有怀疑，以至于一些业务优质、信誉可靠的物流企业服务流失，而低成本的竞标价格无法保证服务的质量，会导致原材料和零部件的运输损耗远大于合理范围，反而增加企业的物流成本，甚至影响企业的正常生产进程。部分企业在进口原材料时使用期货交易以期减小价格波动带来的风险，而又不免为追逐期货投资的收益，改变原材料储备比例，使原材料的储备结构不合理，影响企业正常生产，威胁企业经济利益。然而保守地加大原材料和零部件的储备，长期占据库存，加大了不必要的存储成本，在某种程度上也增加了企业的物流成本，不利于企业成本管理。除此之外在运输方面的调度上缺乏科学性，致使重复运载、空车运载现象严重，不仅增加了企业的物流成本，也降低了作业的效率，不利于企业成本管理目标、效益目标的实现。

二、汽车制造业内部价值链成本管理存在问题原因分析

（一）价值链成本管理认知不到位

我国大部分汽车制造业仍沿用传统成本管理方法，使财务人员终日忙于繁杂的日常核算业务，不参与企业的成本管理，不提供企业战略管理所需的成本数据和资料，只注重强调企业生产环节成本的控制，疏于对产品生产全过程的成本管理，使成本管理不能为企业的发展战略提供服务，不利于企业与同行业竞争对手的竞争较量，因此，管理者及财务人员对价值链成本管理认识的欠缺是阻碍企业长足稳健发展的直接原因。

（二）成本管理动因单调

传统的成本管理提供的成本信息反映的内容不够精确，不能反映成本的来源和去向，不利于管理者进行成本管理。全面有效的成本管理应该是根据汽车制造业的作业性质寻求引起汽车整车成本的原因，对于记录的每项价值活动成本的动因进行区分，准确识别成本动因，进行成本动因分析，然后将成本进行归集和分摊，以此得到成本分布的详细信息，找到成本管理的薄弱环节，从根本上控制汽车制造业成本的发生。

（三）没有考虑成本相对性

相对成本是指成本链上每个环节消耗成本与创造价值之比，能够反映企业成本的效益性。汽车制造业包括研发、设计、采购、生产、销售及售后服务多个环节，仅以成本的绝对发生额作为衡量指标，会限制企业成本降低的幅度，虽然研发、设计环节的成本投入可观，但是其对于后续的零部件采购及整车生产环节的成本也具有很大的规划控制作用。如若吝惜此类环节的资源投入，会约束企业的效益增长，阻碍提高成本效益的途径；导致企业资源投入与价值产出持续制约，不利于企业成本管理的长期发展。endprint

（四）价值链各链结协调程度低下

随着汽车制造企业成本管理的逐步改进和日益发展，对于每个环节成本的控制与管理早已形成了有效的方法与体系，因此对价值链各链结之间成本的控制和管理就成为了提高汽车制造企业价值链成本管理优势的突破口。忽视各环节之间的配合、衔接，即使局部成本控制相对较强，但是，所有环节间的协调性差也会导致成本管理功亏一篑。在汽车制造业中常存在例如采购部门买到了质量高、价格优惠的原材料及零部件，但是，生产部门由于各种原因造成浪费；再如生产部门可以高质量、高效率的完成整车的生产，但是，由于物流部门没能够及时准备货源而造成停线待产等诸如此类的问题会影响整车生产的进程，影响汽车制造业整个价值链的价值创造能力，影响企业成本管理水平，甚至影响我们向客户交货的信誉，从而威胁企业形象及市场竞争力。

三、汽车制造业内部价值链成本管理完善措施

（一）强化管理者价值链成本管理认知

1.建立定期培养机制。要对管理者进行定期、不定期的培训活动，使其更加深入地了解价值链管理的实施过程以及汽车制造业实施价值链管理的重大意义。

2.引进高素质人才。要聘请熟悉汽车制造业业务流程、具有价值链管理知识的高素质财务人员，实施价值链成本管理后，企业的成本管理将基于整个价值链视角对从汽车研发设计到售后服务的一切生产经营活动进行成本信息的反映与成本的控制。

3.建立激励机制。要采用相应的激励机制，如定期地对各部门价值链成本管理进行绩效考评，并对实施效果良好、业绩突出或提出建议的部门进行奖励。

（二）运用先进作业成本控制

汽车制造业的作业链通常表现为产品研发设计、原料采购、生产制造、营销、配送以及售后服务等一系列活动。

1.进行作业链分析。达到减少非增值作业、消除浪费以及实现各环节作业流程不断优化的目的，从而降低成本，最大限度的实现价值增值和满足客户需求。

2.以成本动因入为切入点对汽车制造业的成本进行控制和管理。以丰田在中国的发展为例，丰田拥有长春、天津、广州、四川四大生产基地，遍布中国的东北、华北、华南、西南等多个地区，这些城市都拥有丰厚的科技资源和悠久的工业历史，经济繁荣，交通便利，良好的地域优势有利于获取经济规模。丰田汽车有很强的技术开发能力，对于国内外公司在產品层次上的分工规划明确、极为重视，有效保护了技术的纯粹性和独有性，同时保证了国内产品的出口额度，维护了企业竞争优势，为经济利益的流入提供了充足的渠道。丰田汽车秉承着客户需求至上的理念，它的生产体系具有两大特点：一个是众所周知的即时生产，即“零库存”的生产方式；另一个是自动化，通过强调人性自动化实现实时全面质量管理，不允许任何不符合标准的产品进入下一生产环节，有效杜绝了资源和成本的浪费，大大提高了汽车产品的质量和生产效率。此外，丰田汽车尊重人的企业文化鼓舞了员工的士气，推动了生产方式和作业流程改进的执行。丰田的成功告诉我们汽车制造企业要结合实际情况对各项结构性动因做出选择，保证内部价值链基础经济结构的合理安排，对各项执行性动因进行强化，全面控制内部价值链成本，才能有效实行内部价值链成本管理。

（三）保证企业内部价值链高效完整

1.专设产品研发部门。拥有一项自主研发的核心技术能够使企业增加一项价值巨大的无形资产，运用这项技术生产的汽车产品进入市场被客户认可能够引起经济利益源源不断的流入，另外其他汽车企业若想运用此技术需要支付各种费用，增加了经济利益流入的渠道，可以弥补研发过程中付出的成本甚至形成企业利润。所以我国汽车制造企业应当专设产品研发部门，聘请技术专家、召回具有留学背景的人才或直接在国外设立研发机构。

2.合理运用网络信息技术。首先应该购置先进设备，构建企业的内部网络系统，建立成本数据库，将设计中心、生产车间及销售中心连接起来实现数据的传输和共享，然后做好信息安全保障措施，防止企业内部重要信息或核心技术的外泄，最后要定期对整个网络系统进行维护，防止因系统自身问题影响企业正常生产及高效有序运转。合理运用网络信息技术能够提升整个价值链的作业效率，同时促使管理者随时随地监管各环节的作业动向、得到来自研发、生产、销售等各环节的成本数据和信息反馈，及时进行战略部署或者提出改进措施，避免因信息的时滞性造成的资源浪费和损失。

（四）优化价值链环节上的业务活动

1.优化生产性物料采购活动。此项优化能够更好地保证车间正常生产，减少资源的消耗与浪费。汽车制造业的采购部门需要与多个部门进行协同工作，首先，采购部门要与产品研发部门进行信息沟通，掌握新产品的各种物料需要，根据库存情况进行采购备料，保证新产品试产的顺利进行。其次，采购部门要与生产部门共同制定采购计划，积极配合整车生产，两个部门间的信息共享缩短了作业时间，保证了车间的无间断生产。另外，采购部门要运用市场部门预测的物料价格与供应商进行询价、谈判、进行供应商的选择，在保证物料质量的基础上实现成本最大化的降低，避免因质量问题引起的产品召回等导致资源的浪费。最后，采购部门还要与财务部门协调工作，保证款项支付的方式合理、安全。

2.非核心竞争力业务外包。此项优化可以使企业免于陷入组织机构庞大冗杂，避免一些隐性成本削弱价值增值。对于汽车制造业而言，为了更高效的实现企业成本管理企业可以采用公平、公正的竞标方式将物流业务承包给信誉良好、服务优质的第三方物流公司，与第三方形成长期战略伙伴关系，便于整个价值链的流畅运行，节省了支持整个物流系统运行的成本，专设统计调度人员，避免重复运载、空车运载，提高运输效率，采用经济订货批量减少采购和储存成本，并且使每一次运输成本能够被充分利用，有利于发挥分工经济的优势，从整体角度有效控制价值链成本。

四、结论

综上所述，汽车制造业日渐加深的竞争形势要求企业用最小的成本最优的满足市场需求，这就使发展内部价值链成本管理成为一种必然趋势。在其改进完善方面得出以下结论：管理者的认知是实行内部价值链成本管理的基本保障，要以此为切入点将内部价值链成本管理与我国汽车制造业成功契合，保障管理的有效实施；以作业成本法为直接途径进行价值链成本核算，认真分析作业成本动因，并以此为媒介追踪成本动向，这样才能获得详细的成本信息，便于成本控制；以客户需求为导向优化作业安排，分配企业资源，使整个内部价值链上的作业都能高效的为客户需求服务；以价值链完整高效为宗旨向价值链两端拓展管理范围，从研发设计到售后服务的整条内部价值链寻求成本降低机会。

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[责任编辑：潘洪志]endprint