引领国有企业的典范打造世界能源行业的巨轮

吴勇

从临危受命、接管困境中的兖矿集团，到变革转型，兖矿集团党委书记、董事长李希勇引领十万兖矿人爬坡过坎、走改革创新求存之路，他用“眼界+境界”“智慧+勤奋”“思考+行动”诠释了一个企业家的责任与担当、忠诚与情怀。

兖矿集团是以矿业开采、新型煤化工、现代物流贸易为主导产业的国有特大型能源企业，是我国唯一一家拥有境内外四地上市平台的煤炭企业。兖州矿区开发建设始于20世纪60年代末，1976年成立兖州矿务局，1999年5月成立兖矿集团，2015年成为山东省首批改建国有资本投资公司实体企业。多年来，一代代兖矿人励精图治、艰苦创业，兖矿集团从小到大、从弱到强，走出一条中国煤炭企业赶超发展之路。

但是随着世界经济动荡下滑，特别是煤炭行业进入市场寒冬，兖矿集团多年集聚的矛盾突然爆发，企业危机显现。从困境中的2013年，李希勇先后接任兖矿集团总经理，党委书记、董事长，他带领兖矿集团强力实施一系列超常规、颠覆式、突破性的工作举措，闯过了规模当量大幅下滑、化工产业持续低迷、核心基地支撑乏力、企业发展后劲不足“四大关口”，打胜了企业生存发展之战，用5年时间超越过去40年的发展水平，取得了一系列历史性成就，解决了一系列历史性难题，整体工作进入新阶段、新方位、新时代。2014年—2016年，公司煤炭产量、营业收入、资产总额分别比2013年增长35.59%、35.93%和22.43%。2017年，完成煤炭产量1.35亿吨，进入中国前五、世界前七，甲醇生产经营规模名列国内行业前列，煤制油实现规模化生产。2018年上半年，完成煤炭产量8197万吨，实现营业收入1200亿元，利润33亿元，资产总额突破3000亿元。2018年7月，公司首次进入《财富》世界500强，位列399位，成为世界采矿原油生产行业第15家、中国采矿原油企业第13家、山东省第3家世界500强企业。位列2018中国企业500强第98位，同比上升21个位次。

在体制机制变革中“破茧重生”

***总书记指出，建立现代企业制度是国有企业改革的方向，必须一以贯之。李希勇深刻领会建立现代企业制度的重要意义，把改革作为“关键一招”，下决心解决了多年不敢突破的难题，形成实体企业改建运营国有资本投资公司的新模式。

以“规范运行”为目标改建国投公司。只有“三会一层”在制度的保障下依法规范运行，改建国有资本投资公司才称得上真正改彻底、改到位。通过健全公司治理结构，董事会形成“441”格局;经理层实现契约化管理，形成“1+7”工作格局。修订完善《公司章程》，编制65项管控事项清单，建立30项制度性文件，科学界定三级职责权限，形成相对独立、相互制衡、权责明确、运转协调的体制机制，在山东率先完成国有资本投资公司改建工作。

以“瘦身健體”为突破精简层级机构。专业化、扁平化是企业管理的大方向，必须自我革命、自我完善。

以“放权搞活”为抓手深化产权制度。混合所有制改革作为国企改革发展的重要“突破口”，在全国范围内尚处在探索实践阶段。坚持国有体制、民营机制，对经营业绩好、成长性好的中小公司实施混合所有制改革，通过员工持股试点，完成6家单位混合所有制改革，上海中期、国拓科技实现新三板挂牌;西安科技北斗系列核心板卡总体性能指标达到行业一流水平，进入国内同行业前三名;金通橡胶混改后，实现利润连年翻番，实现1+1>2的叠加效应、倍增效应，成为国有企业敢想敢试、先行先试的示范者和引领者。

以“效能提升”为核心完善三项制度。全面推行聘任制、任期制、契约化管理，专业公司、能化公司、骨干矿井主要负责人实现循环流动、优化调整。淡化行政级别，实行全员竞聘、岗位管理、易岗易薪。建立与内部市场化相衔接的薪酬分配机制，实现岗位增值、员工增收、企业增效。

在布局结构变革中“乘势而上”

“集中力量办大事”是社会主义制度的独特优势，也是国有企业改革发展的“制胜法宝”。通过集聚资源、资本、资金等优势要素，加快发展核心区域和主导产业，颠覆高负债、高投入、低效率、低产出的传统模式。

形成“三足鼎立”区域发展格局。结合区域发展重点，坚持一个区域一个管理主体，让专业的人做专业的事，最大限度实现资源协同、管理协同、人才协同。本部基地“蓝天工程”示范推广，建成国内一流的煤炭高效清洁利用中试基地、生产基地和智能炉具生产线，探索出一条煤炭清洁高效利用的新路径。陕蒙基地建成四对特大型矿井集群和三个高端精细化工园区，形成“园区化、高端化、智能化”产业集群。澳洲基地完成联合煤炭公司股权并购，成为全球煤炭行业近5年来最大的兼并重组案。兖煤澳洲总产能达到8000万吨，2017年实现利润15亿元人民币。

形成“三位一体”产业发展布局。以实体产业为根基，以现代金融产业为血脉，以物流贸易产业促协同，方能拓展延伸产业链、提升价值链、完善供应链。实体产业聚焦安全、高效、清洁、绿色发展，煤炭产业实现效益增长;煤化工产业实施安全生产转型升级行动，优势产能高效发展;装备制造产业制定三年提升发展规划，制造、再制造、融资租赁一体化运营模式初步形成。资本运营搭建上海、北京、深圳、青岛“四位一体”金融投资产业平台，管理资产规模达到800亿元。物流贸易稳步推进资源整合、流程再造和风险管控，产业规模和创效能力创出历史最好水平。

形成“三个一”人才发展模式。坚持引进一个人才、培养一个团队、带动一个产业，先后引进以孙启文博士为首的煤间接液化研发团队，以白丁荣博士为首的国家“千人计划”专家团队，以岳光溪院士为首的锅炉超低排放研发团队，带动一批国际先进、国内领先的煤炭转化产业项目落地实施。

在发展动力变革中“创新图强”

在迈入高质量发展的新时代，动力变革已成为实现质量变革、效率变革的前提条件。李希勇坚持把新旧动能转换作为统领经济工作的重大工程，深入实施创新驱动战略，加大合资合作力度，厚植创新驱动发展新优势。

发挥核心技术创新“催化器”作用。科技是发展之基，创新是进步之魂。公司累计投入科研经费115亿元，承担“863”“973”等国家重点计划课题20余项，获得国家科学技术奖18项，成功开发出厚煤层综放开采、水煤浆气化、粉煤加压气化、煤炭间接液化、煤炭清洁高效利用、低压羰基醋酸合成等国内领先、世界一流的核心技术。

发挥战略合作创新“助推器”作用。谋合作就是谋创新，谋创新就是谋未来。加强与世界500强企业、中央企业、省管企业、高等院校合资合作，与美国空气产品公司、AP公司签署投资合作协议。具备复兴号动车组整车型材生产供应能力，军工定型产品具备供应条件，公司成为山东省轨道交通联盟理事单位。与清华大学合作成立工业级清洁煤技术实验室，推动一批新旧动能转换项目落地实施。

发挥商业模式创新“孵化器”作用。物流带动商流、信息流、资金流。实施智慧营销，坚持“东进、西拓、南下、周扩”策略，形成覆盖冀鲁豫、华东、华南、西北的销售网络，打造“上控资源、中联物流、下拓市场”一体化运作的高端集成服务商。

在资源配置变革中“腾笼换鸟”

资源调配能力和市场话语权是国有能源企业的核心竞争优势。兖矿集团作为国际能源综合服务商，李希勇始终坚持以点带面、点面结合，优化投资结构、资产结构和配置方式，推动企业高速高质发展。

明确“投量投效”的方向。坚持投速、投向、投量、投效相结合，才能促进资金、人才等要素向重点区域、核心产业、优势企业聚集。公司累计投资近600亿元，建成事关兖矿转型升级、长远发展的8个重大项目，项目达产达效后，年煤炭产品产量增加6000万吨，化工产品产量增加265万吨。

发挥“协同协作”的优势。协同出凝聚力、出生产力、出战斗力。创新国有大型煤炭集团资源配置方式，打破行政化资源条块分割的模式，推动资源要素集中管理、高效配置、集成共享。公司在煤炭行业率先建成投用兖矿共享中心，建设人力资源、资金税收等10大共享平台，其中财务共享平台带动工作效率提升50%，业务人员精简80%。

在质量效率变革中“乘风破浪”

“走在高质量发展前列”，是党和国家对国有企业的政治要求，是国有企业当前和今后一个时期的使命任务。积极适应高质量、高效率现代化经济体系建设的需要，努力提高全要素投入产出效率。

实施降本节支攻坚行动。挖潜降本节支是实现企业内涵高效发展的重要手段。创造性提出“三减三提”：减头减面减系统、提速提质提效，本部骨干矿井效益支撑作用充分发挥，陕蒙基地矿井实现千人千万吨目标。完善效益成本倒逼机制，严格量本利管理，2013年以来累计降本節支260亿元。

实施内部市场攻坚行动。内部市场化建设作为应对危机挑战、创新管理的重要举措，作为挖潜创效、降本提效、增收拓效的重要途径，对于消除“大企业病”意义重大。坚持以市场机制倒逼经营机制转换，完善内部市场化模板，实现全产业全覆盖。

实施安全环保攻坚行动。安全环保是企业的“底线”“红线”，是对各级党员干部的政治检验。创新实施“153”安全管控模式，本部八对矿井全部通过国家一级安全生产标准化验收，实现安全形势持续稳定。实施环保三年行动计划，累计投入12.83亿元，提前两年完成国控大气污染物超低排放治理要求。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。***总书记视察山东时指出，国企要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。这为国有企业改革发展指明了方向、提供了遵循。李希勇团结带领兖矿集团10万干部职工，认真贯彻十九大和***总书记视察山东重要讲话精神，按照“走在高质量发展前列”“打造世界一流企业”的要求，推进供给侧结构性改革，加快新旧动能转换重大工程，实现进入世界500强、资产证券化、建设一流企业“三大目标”，努力在国有资本优化布局中发挥骨干作用，在新旧动能转换中发挥引领作用，在转型发展中发挥带头作用，引领兖矿这艘“巨轮”在世界能源行业和一流企业中劈波斩浪、蓄势远航。