构建企业战略供应链之要义

靳树增

如果你能够拆解一台苹果电脑，那么你应该能够从中得到三百余个零部件，大到硬盘、小到螺丝，而这每一个组件都代表着一家供应商，苹果公司生产的电子消费品在世界范围内大行其道，极大地推动了战略供应链思想的普及和供应链管理技术的应用。由此可见，现代意义上的战略供应链介于上下游一体化及市场交易之间，不仅能稳定交易关系、促进技术创新、提高进入壁垒，又能有效避免增加经营杠杆、降低交易灵活性、弱化激励等负效应。从而在核心竞争力得以巩固与发展的基础上，实现稳定与效率的平衡。综观我国企业供应链，大量存在着两极化现象。一端是完全市场化，低水平过度竞争;一端是我们过去常说的“大而全”和“小而全”，这种模式不仅达不到规模经济，而且各业务间普遍存在着不经济配套状况。必然造成总体效率低下、产业结构提升缓慢、企业负担沉重，从而极大地削弱了企业竞争力。可以预见，随着全球竞合格局的发展，这种仅靠单个企业的力量，以超稳定的组织模式结成的供应链已经不能保证企业的稳定发展与壮大，唯有聚焦核心业务及核心竞争力，建立协同发展的战略供应链，才能集聚优势资源，奠定竞争优势。而对于正处在追赶过程中的中国企业来讲，构建战略供应链，显得更加必要与紧迫。

何为企业战略供应链？

战略供应链是以企业交易链条上的所有重要组织的利益为中心，强调以核心竞争力为基础的资源全面优化及协同发展。战略供应链既不同于以供应链上某个“环节”为中心、片面追求最高效率的传统供应链，也不同于强调全面控制、片面追求稳定性的上下游一体化。而是处于两者之间，从自身核心竞争力出发，强强合作，追求稳定与效率的平衡。大量的事实证明，这种基于供应链的纵向战略合作组织是适应当今全球竞争的有效途径。可以预见，战略供应链将以“整个供应链为中心”的整体竞合理念而成为企业竞争的新的焦点。

中国企业建设战略供应链，首先是因为经营环境的变化。中国经济融入全球经济体系的进程，加速且加剧了国际竞争。经济全球化的核心是企业全球化，而企业的全球化主要是战略供应链的全球化。这必然导致企业的发展与壮大越来越依赖于企业之间的沟通与合作，通过合作双方共同分担成本、分享技术和进入市场的机会，加强新的竞争力和开发现有竞争力的吸引力，在互相信任、平等交流合作中相互学习，共同发展，实现双赢。现代竞争的发展趋势就是横向整合力度在日趋加大，纵向战略合作日益深化，竞争者权益更加稳定、可靠，资源配置效率得以大幅度提高。

其次是由整体上的竞争弱势决定。客观地说，伴随着我国经济体制改革以及经济的高速增长，市场竞争意识得以前所未有的增强，产业结构也得到一定程度地优化，行业集中度得以较快提升，企业竞争力明显增强。但由于后发市场化的历史原因，以及旧体制形成的行业壁垒、部门分割的障碍等因素，造成在与世界发达国家及跨国公司的竞争中，整体上仍处于弱势。

中国企业曾经依赖的传统供应链通常是指核心企业通过对物流、信息流、资金流的控制，将“众多”供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。其管理理念是以供应链中的某个“环节”为中心，追求供应链的效率。在这种范围更广阔的企业结构模式下，能大大降低供应链内各环节的交易成本、缩短交易时间、降低中心企业存货水平及采购成本等等。据有关调查，通过整合供应链，企业可以达到以下多方面的效益，比如：总体供应链管理成本降低10%;准时交货率提高15%;销售周期缩短25～35%。

战略供应链与传统供应链最大的区别在合作理念上，与传统供应链不同，战略供应链将供应链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“供应链整体”为中心，谋求“多赢”。并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。

另外，战略供应链的现实意义及显著特点还体现在协同、快速、差异化上。

协同是企业与其他供应链节点企业通过计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，强化资源的控制与利用，使整个供应链产生“多赢”效应，在相当程度上也减少了企业的风险。

快速就是提高市场响应能力，形成速度领先优势。市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间这些因素正在成为企业梦寐以求的竞争利器。而战略供应链能使企业各部门在相互信任基础上，通过整体配合，快捷地把握市场信息，使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度一致。

差异化是指供应链各方能通过各自核心能力的有机组合，通过“纵向协同”形成新的核心競争力，筑就差异化市场竞争优势。传统供应链追求的是低成本，战略供应链更多的是追求差异化。如果我们从供应链角度观察国际优势企业发展的历史，就能看出，为强化供应链合作，加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，不少企业都曾采取了以“资产”为纽带的“自给自足”的上下游一体化的供应链管理模式，这也是在工业化初、中期资源约束型的买方市场下非常盛行的成长模式。但在当今卖方市场背景下，这种非专业化经营模式既形不成竞争规模优势，又存在着巨大的投资及管理风险，更重要的是影响核心能力的培育与扩展，因而已被众多企业所抛弃。企业进入互联网时代之后，在现代信息技术以及企业管理新思潮的推动下，发达国家中有近80%的企业相继采用先进的供应链思想，以“战略供应链”模式对原有模式进行了改造。主要是围绕企业核心竞争力，减小市场波动风险等关键问题，在全球范围内与供应商和用户建立最佳合作伙伴关系，以“战略利益”为纽带，结成利益共同体，提高供求信息的共享程度以及市场供求的调控能力，而后逐步拓展到各种业务的交叉合作，成为新形势下的“扩展企业”。

企业战略供应商

在构建企业战略供应链的过程中，战略供应商的确立无疑是其中最为艰巨和重要的一环。战略供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。战略供应商的业绩在今天对企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，企业的业务流程的重构就必须包括战略供应商的评价选择。

我国企业评价选择战略供应商时存在较多问题：企业在选择战略供应商时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定战略供应商的选择，战略供应商选择中还存在一些个人的成分;战略供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。所以企业就需要一套完整、科学、全面的战略供应商评价管理信息系统，来对供应商进行选择、评定和管理等。供应商关系管理在中国还处于初级阶段，但随着行業竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。实践证明，通过合理选择战略供应商能在一定程度上起到整合行业的供应链的作用，进一步优化资源配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型企业都有现实的借鉴意义。

与战略供应商的战略采购管理

在企业确立战略供应商的过程中，行之有效的战略采购管理开始发挥作用。战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。

一般我们认为采购管理是一种企业职能，跟战略无关。这是一种错误的思想，因为：

一、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。特别是产品设计问题，如何把客户的需求转化为产品设计，我们往往将它认为是公司内部的事情。其实不然，比如做汽车配件公司的包装采购部门和产品设计部门往往不跟包装纸箱供应商的包装设计部门合作讨论汽车配件的包装设计问题，其结果是虽然汽车配件满足客户的需求，但是包装设计往往不是最终客户的需求。我们理所当然的认为客户的汽车配件需求不需要包装行业供应商参与设计，但是最终客户才是检验“质量”的唯一标准。他们的需求是否得到满足只有他们才知道。也就是说，客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计。客户的偏好的实现是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于战略的有效实施。

二、基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。进行供应商评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否战略匹配。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重。甚至建立一种相互参股和控股的形式才可以保证公司之间的可持续发展。

三、采购不再是货比三家，应该进行供应市场分析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做出预判。比如一个建筑行业的采购商应该知道下一步宏观政策中会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，我们应该对供应商的战略作出判断，因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架（价格、质量等）。

总之，采购管理，在供需双方，特别是供应商与用户企业之间在供应商评估、供应市场分析和供应链整合之间需要战略管理思维以取代传统的买卖交易行为。

对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心。又如何谈及利用采购实现产品增值？通过战略采购一样可以提升企业赢利能力？虽然在经典的管理学理论中改进供应链和物流管理是企业价值链的一个有机的环节。但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没：一方面.过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，会给解决问题提供新的机会。

根据一般企业的特点，可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中。TC0的概念将成为核心得到重点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的价值基础。

在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源是采购管理的专业用语。通常是指对于所要采购的物料及其f潜在1供应商的选择、评估、谈判f包括改变需求1和确认的过程。对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，如果希望这项管理更加合理.制定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以TCO为价值标准的体系中.单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性，但是过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，我们将一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TC0和价格弹性。

简化的价值标准提供了这样的4类物料：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化;第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资。对于瓶颈类物资有这样两种解决办法.要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资：第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资.从字面很好理解.杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO：最后一类是低风险·、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。

从优化采购决策平台的过程可以看出，采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析企业不仅可以重新树立降低TC0和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。

改进采购管控，再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的管理和控制其實是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样.控制什么，如何控制。如何评估控制的结果？这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核。采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位。

制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标（KPI）这些指标应当尽量标准化和数量化.通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾.但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担：后者则要求库存降低却不能影响生产。不能由于物料的缺少导致停产。

同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量f战略级供应商、一般级供应商等等1。这些KPI同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等。采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚.这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。

变革和改进对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制.很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。

分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起。企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。

最后，企业能够通过发挥供应链的战略作用来增加股东价值。沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功就充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。2016年，沃尔玛的股东价值增长比照90年代超过行业平均水平250%，可口可乐超过近500%，而戴尔则是3000%（根据SternStewartEVA1000数据库）。沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每Et进行补货的商场，以保证库存最低。此外，沃尔玛还在供应链管理的其他方面，如采购、POS机数据的收集和利用以及“连续流”分销等方面处于领先地位。正是通过战略性的供应链管理，沃尔玛才能保持其在进货成本的领先地位，从而确保了其“每日低价”公司战略的成功。

尽管可口可乐公司传统上被视为一家品牌驱动的企业，供应链管理对其成功仍然具有战略意义。可口可乐公司在20世纪90年代花费数十亿美元收购了许多大型独立瓶装厂，使公司获得了相对百事可乐公司强大的分销优势。因此，尽管百事可乐经常赢得广告战，而可口可乐却赢得了更为重要的供应链之战，尤其是在美国之外的占其70%利润来源的快速增长市场。

戴尔计算机的供应链从根本上改变了计算机行业的制造和零售方式。戴尔采用直销战略，直接从顾客获得订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。为支持这一战略，戴尔要求其供应商在戴尔的制造厂内仅仅保持15min的库存。二十一世纪最初的十年，苹果的半成品和产成品周转天数达到或已突破14天，因此其销售的电子产品较基于传统供应链的竞争对手要“新”60天。在国内，小米基于供应链环节的成本优势保证了更新换代的高速度，也赢得了比其他手机厂商低落6个百分点的产品成本优势。

如今，整个社会的供应链体系正在发生着巨大而快速的变化。例如，在新零售的推动下，需求的感知已经从门店向社区延伸，用户的画像已经从线下向线上延伸，物流的网络已经从中心城市向乡村延伸，计划的模式已经从单个企业向网络协同延伸……只有快速适应变化，构建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供应链体系，我们才能最终实现“高营收、高周转、高回报”的精益供应链！