浅谈我国电网企业管理发展形势

苏江

摘 要：分包安全管理一直是基建安全管理的重点工作，九江公司深入开展调研，挖掘剖析存在的问题，全面、全方位、全过程、深层次加强分包安全管理工作。严格执行国家电网公司和省公司关于分包管理的相关标准、规范和要求，不断创新管理手段，通过管理职责下沉，充分发挥公司所属集体企业管理职能，督促其从制度、资质、现场管理、培训、考核等方面加强管理，实行量化指标，出台《协作单位管理办法》，利用硬性数据来衡量各项安全工作，以解决协作单位作业人员频繁变更及评价难的问题。通过年度审查、培训取证、招标管理、过程管控、单项评价等不同环节的把关，解决共性问题，有效控制现场安全稳定局面，提高安全管理水平。

中图分类号：F426.61 TM08

一、目标描述

（一）理念或策略

由于市场经济条件下的基建行业施工任务的不确定性，施工企业规模、人员扩展受到制约，加上电力施工技术的专业性和特殊性，在当前电网建设高峰时期，为了顺利完成施工任务，在国家及国网公司允许的框架内，施工企业对部分工程进行专业分包和劳务分包。而如何规范工程分包、科学实施分包管理，特别是分包安全管理，从而实现项目工程安全、优质、按期完成，是我们不断努力和追求的目标和方向。

（二）范围和目标

1、范围

由九江公司建管的所有“大建设”体系内的输变电工程

2、目标

分包安全管理的指标体系符合《国家电网公司基建安全管理规定》中对工程项目安全目标的规定，指标体系及目标值如下：

（1）人员重伤及以上事故、造成较大影响的人员群体轻伤事件 次数为零。

（2）因工程建设引起的电网及设备事故 次数为零。

（3）一般施工机械设备损坏事故 次数为零。

（4）火灾事故 次数为零。

（5）环境污染事件 次数为零。

（6）一般交通事故 次数为零。

（7）对公司造成影响的安全事件 次数为零。

二、专业管理的主要做法

（一）规范流程加强分包风险管控

1、资质审查管理：

建管单位收集施工企业资质并审核上报网省公司，网省公司审核后，将施工企业资质上报至国网公司，国网公司审核资质后公布合格分包商名册。

2、分包业务管理：

（1）对于劳务分包，依据国网下发名册，总包单位上报施工计划，经监理审核后上报业主项目部批准。

（2）对于专业分包，建设管理单位对工程主要专业项目（消防、技防等）统一招标，杜绝总包单位“以包代管”的问题。

3、施工队伍及人员管理：

（1）由总包单位委托招标机构专业分包招标。

（2）总包组织分包队伍进行入场教育。考试，经培训、考试合格后上岗，建立档案；

（3）劳务分包人员进入现场工作，由总包方成立组织机构：包括安全员、技术员、施工负责人，并进行风险交底、评估、管控，实行无差别化管理。

（4）专业分包人员与总包签订分包协议（国网公司规定范本），明确双方责任、义务，总包对专业分包进行监督、检查，审查重大风险方案，总包对专业分包进行验收，如有安全、质量事故，总包承担连带责任。

（5）监理人员对总包、专业分包、劳务分包一并监督管理。

（二）创新手段加强分包安全管理

1、强化制度建设，完善管理体系。

制度建设是加强现场管理的源头，为进一步规范公司建设工程施工分包安全管理，建立分包安全管理长效机制，有效防范工程施工分包安全事故。九江公司组织集体企业编制印发了《九江巨能实业总公司协作单位管理办法（暂行）》，明确了外协单位安全教育及“三种人”取证，单项工程评价，核心队伍评定等相关工作。

2、加强分包商资质审查。

严格开展分包商准入前的资质审查工作，由公司安全生产质量部牵头组织开展分包商资质审查。在年度省公司组织的资信评价审查时，除对各分包商提供国网公司要求的八项资质审查内容外，还增加了纪检、财务、基建等部门的联合会审，全方位考核分包商的准入。

3、动态掌握人员信息，确保人证相符

为全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况和进出场时间，公司要求所有工程现场分包人员建立信息卡，按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，对每天进场作业的所有分包人员进行考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。

4、开展分包队伍培训。

凡是在检查中发现违章行为的、安全文明施工达不到标准的、数码照片拍摄不满足文件要求的施工现场，全工地停工培训2-3天，工程业主项目经理、安全专责，总监理工程师、安全监理工程师，施工项目经理、项目总工、安全专责，分包商现场负责人、安全负责人均集中到公司培训中心培训。先集中自学相关规程规范和管理要求，学习后在安全题库中随机抽题闭卷考试，考试合格后回工地复工，考试不合格继续自学再考试，直到合格。现场作业人员在工地开展自学直至复工。

5、建立分包队伍评价考核激励机制

要求各施工承包商对分包队伍的工作业绩实行动态考核、常态管理。对所有分包商实行综合排名，鼓励施工单位优先录取排名靠前分包队伍。对业绩突出、管理优良的分包队伍，对获得国家、行业、国网公司优质工程项目分包单位，除了物质和荣誉奖励外，建议施工承包商列为核心分包队伍，在招投标中进行加分。

三、评估与改进

（一）效果评估

通过强化分包商管理，公司所有在建项目的安全、质量、进度全部在控、能控，现场安全文明施工取得显著成绩，质量管理更加精益化。建设管理的220千伏叶家山第二回电源工程和110千伏良塘工程在省公司的流动红旗竞赛中均获得项目管理流动红旗，其中，220千伏叶家山第二回电源工程代表省公司参加区域流动红旗竞赛，获得区域流动红旗。

（二）今后的改进方向或对策

1、持续加强对各级管理人员的培训，尽快适应掌握管理手段的变化。

2、加强法律学习， 强化工程施工分包的法律风险意识，市场经济就是法制经济。施工企业应全面推行依法决策、依法管理等依法治企战略， 并将法治理念贯穿于企业生产经营管理的全过程中。为此， 施工企业应采取各种形式， 广泛深入地开展与工程分包管理相关的合同法规、建筑法、招投标法、劳动合同法等相关法律法规的学习。健全分包管理体系，严格施工企业资质审查规定，严格执行招标程序规定，并加强分包管理制度。

3、继续加大考核力度，进一步规范分包作业行为。加强对分包单位的过程控制管理，强化总包单位责任意识，不能“以包代管”。如有安全、质量事故，总包单位负有连带责任。

4、督促分包单位规范用工管理行为，加大对现场安全设施、施工机具的投入。要求总包单位加强施工劳务人员挂牌、服装及安全防护用品等规范配置，对总包单位制定考核规定。

5、继续鼓励施工承包商培养、建立核心分包商。

6、以加强分包作业现场管理为抓手，提高对分包队伍主要管理人员和技术人员的掌控情况，提高一线作业人员的安全意识和技术水平，下大力气培养资信好、水平高的分包队伍，全面提升工程的基建安全管理水平。