GY建筑设计公司人力资源管理研究

安云艺

摘 要：本文首先通过文献的查阅和分析，归纳出建筑设计行业的发展背景和其与人力资源管理的关系，并通过国内外研究成果的整理分析形成本文研究思路，说明人力资源管理对于企业管理的重要性，进而剖析并分析了GY建筑设计公司的人力资源管理现状，最后对问题进行实证研究并从两大层面对于该企业的人力资源管理问题提出改进策略。

一、公司简介

北京GY民用建筑设计有限公司于1999年1月15日在西城分局登记成立。法定代表人张建，公司经营范围包括工程勘察设计;专业承包;房地产经营开发的咨询等。其具有国家建设部颁发的建筑工程设计甲级资质，同时具有市政设计乙级、工程勘察甲级、工程测量乙级、城市规划乙级、风景园林乙级等设計资质等级证书，是集建筑工程设计、城市规划、室内设计、景观设计、市政设计、工程勘察、工程测量、竣工测量沉降观测等项业务为一体的综合性勘察设计单位。公司在数年的发展过程中，逐步建立起了完善的组织机构、质量管理体系及有关规章制度。

公司具有一支高水平的技术队伍，现有员工248人，经国务院批准享受政府津贴的专家1人，国家一级注册建筑师15人、国家一级注册规划师3名、国家一级注册结构工程师10人，高级职称40人，中级职称50人。目前公司设有建筑设计公司、勘察设计公司、测绘设计公司、市政设计公司、室内设计公司、杭州设计分公司、成都设计分公司、大连设计分公司等多个生产部门。

二、GY人力资源管理方面存在的问题

（1）人力资源引入的问题

对于GY人力资源的引入方面而言，由于多采用老板直招的方式，故存在一些表面上的不合理问题，在此通过以下两点对GY引入人才的手段存在的问题进行归纳阐述。

先端人才的不足。从企业的基本状况来看，关于人力资源的实力并不弱，但就针对于本次课题的研究主体----本部前期设计部而言，对于人才的集聚程度其实并没有像总体上说的比较完善。在建筑设计前期部，这个掌握了项目工程龙头和贯穿整个设计进行过程的部门，势必需要一批高素质优秀人才的带领，起到引导作用使得整个团队得到良好发展。部门董事也深谙这一问题，但就从解决手段上来说略微乏力。

人力资源引入手段单一。前期部采用领导直招的模式，在大型招聘网站上挂出了相应的条件和薪酬范围，方法较为单一且对于希望引入的人力资源没有深刻的定义。这样一来就使得本来想法可能与企业文化或者愿景一致的人才把握不到信息的重点，求职者在筛选信息的时候根据老板的要求去再简化招聘条件。总之，该部门在人力资源引入的手段和实际操作上存在一定的问题。

（2）员工培训和发展的问题

设计前期部的人力资源条件还是以本科毕业生为主的，且经过这几年的发展，项目的委托数量不断增长导致新员工和实习生的数量开始上涨。然而企业开出的条件结合企业所处位置的生活水平来说，不足以吸引名校本科生，所以对新员工和实习生的培养和未来发展方面就需要下很大功夫。这恰恰就是该部门缺乏的一步，新员工和实习生几乎没有部门规定的培训任务，都是通过口头传述和不懂就问的方式向老员工请教，从而获得知识储备和实践经验。这在如今的行业形势上来看，必然在竞争上存在很大问题和劣势。

（3）薪酬管理及绩效考核的问题

就如同现在市场上普遍存在的设计行业的薪酬分配模式一样，GY前期部也基本是固定工资加项目设计采用奖金的薪酬奖励模式。这一模式在如今的设计领域是适用的，也存在一定的激励能力。但该部门较为疏松的项目管理导致任务的分配性太强，员工没有自主能力和经历去主动接收一个项目的设计与部门竞标，这就增加了员工的惰性。

从管理学的角度来讲，薪酬管理应当与绩效考核紧密地连接起来，形成有据可依的激励体系。就前期部而言，缺乏这一理性逻辑的建立，在绩效考核方面略微不太成熟，以至于最后奖励薪酬的分配不具有唯一性。长此以往就使得设计团队活力流失以及新入员工的不稳定流动问题。

三、GY人力资源管理的提升对策

（1）人才引进策略

通过需求分析界定人才的具体范围。所谓知人善用，那么知人就是做在最前面的事，相比企业需要招揽人才而言，企业需要招募何种人才是人力资源引入的出发点。招募一个全能型人才固然是好的，但人的精力是有限的，让全能的人百分百发挥各方面才能是不切实际的。那么无法完全发挥就代表着资源的浪费，即企业付出全能的薪酬得到的却是百分之七十左右的回报，造成了资源的浪费。所以针对设计行业，需要考虑公司近阶段的招揽项目和未来的重点发展规划去选择招募相应的专业化人才，这样一来就能在提升招募准确度上和资源充分利用上先行一步。

拓宽视野实现多样化招聘。这一观点的关键词在于多渠道和竞争两个方面。在招募途径上即可继续延续老板直招的方式进行企业高管对人力资源的一手审核，也应当开展招聘会、学术交流和讲座等方式，拓宽与市面上人才的接触和交流。通过制造人才交流的机会来识别人才并对其进行招募，这一主动出击相比被动挂牌来说更能赢得先机，且能增强高管的亲和力，率先将企业形象和企业文化进行定点输出。竞争招募的精髓就在于让市面上广泛流动的人才观察到一个密集的节点：在众流中凸显出来，赢得招募先机。比如，可以通过线上平台发起对一个项目和设计的讨论，在交流过程中不断吸引人才的聚集，激烈的网上讨论总会有越来越多的人参与进来。通过交流形成一个招募旋涡，旋涡会吸引经过附近的人，而在漩涡中去就很方便寻找合适的人才。再如在线下举办小型学术讨论活动，实现现实中的旋涡效应，将有意愿者和逛街者迅速分开，而位于旋涡中心的人就是通过竞争手段有待发掘的人才。

制定详细合理的招聘计划。招募不只是企业人才的筛选更是员工对企业的筛选，而投简历者往往是广撒网，在本公司参加面试的同时也可能还有其他多家公司的面试，若是企业相中的人才也有被其他公司抢走的可能。所以制定一份合理有效的招聘书，就是锁定人才对企业第一印象的关键。准确的用人指标、逻辑清晰的书写和明确的薪资激励方式都是能赢得人才的关键信息，企业可以通过细节的处理体现企业文化，使得在人力资源引入的初期就对未来职员进行了职业生涯的初步规划从而提高人才竞争力。

（2）人力资源培训与发展策略

人力资源培训方面，首先要对不同领域或专精的员工进行培训归类，根据其能够胜任部门工作基础上需要掌握的必要技能和知识进行归类总结;接着，将人和计划对接，询问被培训员工的意见根据时间合理改进和完善培训方案;然后再有一份完整的培训计划以后就要付诸实践，在此过程中的反馈和激励是不可或缺的。如同授课一样，疲倦的学生需要被老师提问，从而进行课堂教学反馈，得到答案的老师会对学生进行表扬鼓励，这就是激励。在企业中这一程序依然适用，这就要求配培训员工的直接领导对培训进程的关注度足够高，进一步约束管理者的行为，形成互相激励的双制约关系;最后，培训的验收检测也应纳入员工绩效考核中，使员工培训、具体工作和人力管理形成一个连贯体系，并根据实际培训成果在实际工作中的作用确定是否需要再次培训。

人力资源发展方面，发展规划就建筑设计公司而言是区别于培训计划的特殊存在，是一个长期的战略性的规划，适应于高度符合企业愿景和企业文化契合的人才。GY作为建筑设计公司需要为此类人才制定一个战略发展计划，以确保人才不会流失，并使其成为能为企业源源不断提供活力的人。不同于普通员工的培训计划，而是在计划的制定期充分考虑各类因素，以将设计师的设计思想充分发挥为前提，与企业文化相符合为目标进行计划的制定。在此过程中需要企业高管对该类型计划的介入和投入，对人才的忠诚度和设计能力進行挖掘和培养。

（3）薪酬激励策略

将物质激励与精神激励相结合。对于前期设计部门而言，必须建立一种将员工与公司紧密联系起来的商业模式。例如，通过合同确定必要的措施以实现生产经营目标和提高员工收入、改善工作条件和提高养恤金，营造一种部门良性发展的氛围。建立员工参与管理决策的民主制度，如员工委员会制度。鼓励员工为公司的发展提出意见和建议，并与他们沟通。协调管理者和被管理者之间的感情，使员工和部门成为一个思考整体。

通过内部激励提升员工工作的满意度。激励有两种类型：外在的和内在的。外部激励主要是指组织提供的金钱、福利和晋升机会，以及上级和同事的认可。内部激励与外部激励相比，内部激励基于任务本身，如能力、绩效、责任、身份、影响力、个人成长和有价值的贡献。事实上，对于建筑设计公司的高素质员工来说，他们的内在激励感受度和工作满意度之间存在着相当大的关系，因此，建筑设计公司可以通过工作制度、员工绩效意识和人力资本流动机制来实现内部激励，使员工对工作的满意度最大化。

在公司的内部提供竞争力回报。对于建筑设计公司来说，最重要的是提供有竞争力的回报。竞争性薪酬不仅反映在薪酬水平上，而且更重要的是反映在薪酬结构上。为员工提供有竞争力的薪酬是吸引和留住有能力的员工，尤其是最优秀的员工的最佳方式，这样他们就能从一开始就重视工作，并将自己的知识付诸实践。薪酬最高的公司最能吸引和留住员工，而结构良好、管理良好的绩效薪酬体系可以留住最优秀的员工，淘汰最糟糕的员工。

通过职位界定来规范薪酬的合理化差异。人能力、工作场所和工作态度的差异可能导致个人薪酬的差异，管理者应当重视这种“差异”去努力在各个差异段上区别管理，但在薪酬管理的现实世界中，这一点往往被忽视。建筑设计公司薪酬的重新设计应遵循“公平正义”原则，特别是内部公平原则。对于不同部门或同一部门的不同人员，薪酬水平应反映该职位的责任程度和盈利能力，即薪酬差异应合理。公司内部薪酬管理不当会导致不同部门和同一部门的人之间的责任不对称，导致一些员工在比较时感到不公平，造成心理失衡。若要改进内部薪酬的公平性，就需要合理确定企业内各部门的相对价值，即企业内部的评估工作至于工作的复杂性、责任、控制程度等的评价，它们对于用基本术语量化这一价值以纠正差异中的不平等至关重要。