基于员工技能矩阵的班组人力资源管理

张晓春 马伟

摘 要：枣庄供电公司大力倡导“班组强则企业强”理念，积极开展争做“四个最好”，争创“卓越班组”活动，把加强班组核心竞争力作为助推企业发展的全局性和根本性工作来抓，积极探索、创新突破，以一线员工的成长成才带动整个员工队伍的提升发展。

关键词：员工技能矩阵;班组;人力资源

一、前言

为全面提升班组核心业务能力，枣庄供电公司立足电力行业特点和自身工作实际，选取变电检修室变电二次运检一班作为试点班组，抢抓机遇、先行先试，创新实施了“基于员工技能矩阵的班组人力资源管理”。其基本思路在于以员工技能矩阵为工具，对班组核心业务进行一一梳理，对班组成员关于核心业务的掌握进行精准分析，理清班组对核心业务的实际需求以及班组成员的实际水平及存在差距。根据差距，提出有针对性的人员分配、任务安排以及培训措施，最大的限度的调动班组成员的主观能动性，在最短的时间内提高班组核心业务能力。

二、工作内涵

员工技能矩阵由二维坐标体系构成，其中：横坐标是班组承担的作业项目，根据每个班组的专业实际，分别设立多个作业项目;纵坐标是班组员工姓名;每个坐标点对应班组员工相应核心业务的技能评价情况。评价情况分别用黄、绿、红、蓝四种颜色进行标注，分为“可跟着别人做”、“基本可以独立做”、“可独立完成”、“能培训他人”四个等级。最终形成了具有“两个维度、四级标准”的员工技能矩阵。横向标注反映了特定员工在不同作业项目的技能水平，其中“可独立完成”、“能培训他人”两个等级可选为工作负责人与专责监护人，“可跟着别人做”、“基本可以独立做”两个等级可作为工作班成员;纵向标注表示班组在某一作业项目上整体技能水平，最终的目的是让班组成员的技能水平越来越来，班组的核心竞争力越来越强。

三、主要做法

（一） 员工技能矩阵的建立

1.分类细化班组核心业务项目

员工技能矩阵的横坐标由班组核心工作构成，以变电二次运检一班为例，由班组紧密结合专业工作实际，按照电压等级、设备类型、工作类别等方面，分类细化所承担的核心业务项目。横坐标共设立220kV设备检修、110kV设备检修、35kV设备检修、其它类工作等五大类22项核心业务。

2.确定员工初始技能定级

每位员工对应各项业务的技能等级共分为“可跟着别人做、基本可以独立做、可独立完成、能培训他人”四个等级，按照“个人自主申报、班组民主评审、专业室综合评定”的程序进行初始定级。首先，由员工本人根据岗位工作标准和应知应会要求，结合自身工作能力进行自主申报。然后，由其所在的班組班组长和技术员、安全员等“五大员”召开专题会议，根据员工实际工作参与次数和具体表现进行民主评议。最后，由专业室采取理论面试、实际操作和评级答辩相结合的方式，对员工技能等级进行综合评定。

3.动态更新员工技能等级

制定《员工技能矩阵“积分制”调级标准》，每月根据员工担任角色和实际表现，每次给予相应的积分，积满30分、60分、80分，技能等级由“可跟着别人做”逐步升级为“基本可以独立做”、“可独立完成”“、“能培训他人”。“可跟着别人做”为最低等级，积分为0，员工达到《安规》规定的作业人员条件，就可评定为此等级，只能担任工作班成员。员工参加现场工作，根据工作质量（优/良/中/差）获得相应积分，积满30分后升级为“基本可以独立做”，此时便可担任工作小组负责人，在工作负责人统一指挥下开展工作。同理，员工积满60分后，升级为“可独立完成”，方可担任现场工作负责人或专责监护人。若此后积极参加“大讲堂”培训，多次进行点评或课件制作，积满80分后晋级为“能培训他人”，便可担任主讲，打造精品课程，争当“金牌”讲师。

（二）员工技能矩阵的应用

1.合理安排作业人员，提高班组整体效能

员工技能矩阵中，“可跟着别人做”、“基本可以独立做”、“可独立完成”“三个等级直观表明了员工是否具备担任某个具体作业项目工作班成员、工作小组负责人或工作负责人的技能水平。通过这个矩阵，班组对每位成员的业务技能一目了然，为合理安排人员分工提供了依据。在分配具体任务时，班组可对照员工技能矩阵，安排技能等级为“可独立完成”“的员工担任工作负责人，合理搭配“基本可以独立做”与“可跟着别人做”的人员作为工作班成员，让合适的人员在履责中创造更多价值，同时实现作业人员与作业项目的最优匹配，最大限度发挥班组整体效能。

2.根据需求制定计划，切实提高培训效率

由于班组不同人员技能水平各有差异，不同工作对技能水平的要求也各不相同，千篇一律的统一培训效果并不是很好，而且培训效率不高。通过矩阵中某一项工作班组人员技能分布，结合班组下一步的工作实际，可定有针对性的专项培训，对于人员技能水平较高或短期无相关工作的培训可及时调整培训计划，提高培训效率。

四、实施效果

（一）有效提升班组核心业务和专业化管理水平

“基于员工技能矩阵的班组人力资源管理”实施以来，班组先后完成多项基建、技改工作任务，核心业务能力水平不断提高，核心竞争力不断提升，激发了广大员工的干事创业热情，在员工中形成了“学业务、比技能，当标杆”的浓厚氛围，让员工形成了把个人职业生涯发展与公司战略目标的实现、管理的改进、业绩的提升结合在一起的自觉意识，为公司各项工作争先晋位、圆满完成年度目标任务奠定了良好的基础。

（二）显著提高班组成员技能水平

“基于员工技能矩阵的班组人力资源管理”，填补了长期以来班组成员的技能水平没有量化标准的空白，自员工技能矩阵创建以来，484个点中代表“可跟着别人做”的绿点由原来的131个减少为100个，代表“可独立完成”的红点由原来的126个增加到152个，入职刚一年的新员工已有多项工作“可独立完成”，员工能力水平一目了然。员工技能水平的提升，促进了班组对于设备的管理以及班组长对于班组的管理。“基于员工技能矩阵的班组人力资源管理”最终的目的是让班组成员的技能水平越来越来，班组的核心竞争力越来越强。

参考文献：

[1]刘慧兰：电力企业班组绩效管理的对策，人力资源，2010（9）35-36。

[2]张仪：浅谈供电企业班组员工绩效考核模式的创新，经济视野，2014（21）12-13。