电网系统科研单位全面预算管理若干问题研究

摘 要：伴随经济形势不断的良好发展，全面预算管理对于企业运营发展的重要程度随之持续提高到新高度。正确认识、对待全面预算管理工作，发现并解决管理工作中的实际问题，具有较为深远的意义。本位就电网系统科研单位在进行全面预算工作过程中遇到的若干问题进行论述。

关键词：全面预算;电网系统;科研管理

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。由此定义不难看出，全面预算管理工作对于一个企业而言是其生产经营的重要管理内容，直接影响企业战略目标的实现。对于电网系统科研单位而言，全面预算管理工作在实施科研发展战略、整合利用资源实现效益最大化、保障项目进度、部门绩效评估、新技术开发、科研体制优化等方面有举足轻重的意义。

电网系统科研单位全面预算管理中的问题

随着经济的发展，特别是改革开发以来经济水平的大幅提升，企业的快速发展需要与之相匹配的管理体系，全面预算管理作为一项行之有效的管理办法得到了进一步的推行，收益颇丰。但是，在实际的运行过程中，仍然存在着各种问题和不足。

1.单位决策层对全面预算管理的认识和重视程度仍有不足

随着国内的逐步开发，很多外来的先进经验和方法都在国内得以运用。但是，传统经营管理理念和较为新颖的管理方法的融合需要一个过程。特别是在以严谨著称的科研单位里，决策层管理团队大多技术岗位出身，有自己身体力行总结出来的一套科研项目运行管理方法，并且在以往的工作經历中取得了不错的成绩。由此，新的管理方法和以往经验相结合运用的过程中，便容易产生了理解上的偏差。出于此类原因，全面预算管理这种的相对较新的方法在电网系统的很多科研单位中没有被提高到足够的重视高度，造成决策团队在开展战略制定、决策，指导安排单位日常工作运营时无法彻彻底底的贯彻全面预算管理。

2.工作人员对其在全面预算管理中的责任义务认识不足

预算工作多由单位的财务部门承担，财务相关工作人员往往不能较好的理解决策层团队的战略意图，以“处理财务工作”的心态来完成上级领导交办的任务，这样便会与全面预算管理的初衷脱节，不能达到预期的管理目的;与此同时，各部门的对应负责人员在配合财务部门进行全面预算工作时，以“预算被分配”的心态来处理相应的工作内容，造成财务人员不能较为准确、全面的掌握实际情况。从而，全面预算管理工作从一开始便存在缺陷，导致后期的执行工作推进困难，无法达到预定目标。

3.基础数据统计不足

科研单位较传统的生产制造单位不同，技术产出较之企业利润占据了相对较大的权重。前瞻性的研究和技术创新，往往需要时下较为领先的技术、产品与之配合。但是，较为领先的技术和产品与一般常规的技术和产品价格差别较大，特别是技术服务类产品，受到人员水平、领域宽窄、相关进口技术和产品的销售状况的影响，更是没有统一的参考价格，难于形成较为明确数据。再有，科研工作中采购产品种类相对较多、数量又较少，同样给基础数据的统计造成了很大的困难。

4.缺乏完善的考核机制

当前科研单位全面预算考核机制，还是主要以经济效益为主要目标，以科研产出为核心。没有融入预算指标执行结果，预算考核没有落到实处，不能对技术人员和行政人员进行有效的激励，同时也不能实现全面预算管理，未能起到应有的为企业战略发展服务作用。

电网系统科研单位全面预算管理的几点思考

针对电网科研单位进行全面预算管理工作中的不足，结合实际工作经验构阐述以下几条改进策略。

1.提高全面预算管理认识水平，加强培训

对单位决策团队人员、财务相关工作人员以及各部门对应负责人定期开展培训，提高全面预算管理认识水平，达到培训时下的全面预算管理人员，储备未来人才的目的。组织内部职工开展学习讨论，在认知上达成共识。与国内全面预算管理较为先进的工业企业进一步开展合作交流，借鉴成功经验。真正的把全面预算工作当作支撑单位发展战略实施的重要组成部门。领导团队起到榜样作用，带头学习、宣传预算，让单位每一个人都有预算意识，在日常工作中注意整理总结，并应用于实际工作，为部门和单位的全面预算工作提供有力可靠支撑。

2.转变工作人员的工作理念，形成有效的全面预算管理办法

建立财务预算人员与决策团队的有效沟通渠道，使预算编制人员切实理解单位的发展战略，并与预算工作相结合，从而摆脱“单纯财务工作”的心态，把对工作内容的认识提高到全局的高度;增加各部门预算负责人员的话语权，自我定位从“被分配”变成“合理反馈，共同努力”。形成：决策团队制定指导方案，财务人员领会、传达、拟制，各部门人员自我评估、反馈的有效工作机制，让整个全面预算管理工作在“闭环”中开展。通过有效的反馈和迭代，形成有理有据、共同认可的预算方案。这样，既能够保证预算工作中各类数据的可靠性，同时也可以在后期执行过程中得到大多数员工的认可，更有利于工作开展。

3.完善基础数据库

首先，在全单位范围内形成标准化指导原则。然后，各部门再结合以往项目经验相互沟通、整理归纳，针对类似常用材料、元器件等基础采购项目形成参考目录;邀请各类相关专业的专家加入单位的专家库，有效储备各相关专业技术专家，为技术攻关和发展方向拓展提供有力技术支持，同时也使得各部门技术工作开展有“援”可寻;通过公开、公平的方式建立合格优选合作单位黄页，遴选优质供货单位，建立良好共赢合作关系等。如此以来可以有效减少不确定的预算项目。在操作工具和方法方面，尽量减少过往工作中纯手工录入环节，积极引入计算机、互联网技术来达到降低基础数据整理的工作强度，提高工作效率。

4.明确奖惩考核制度

将预算考核内容细化分解，并建立与之相对应的奖惩措施。各部门再进一步细化预算考核指标，让每位员工都参与到全面预算管理中来。每一项指标都有相应的人员与之挂钩，并通过相应评估标准对其进行奖惩。同时在奖惩制度中，考核内容公开，数据明确，各部门、员工可以互相监督的机制，避免因“怕被惩罚，怕影响考核”而保守上报，故意低报等“消极”行为。调动积极性的同时，增强每个人的参与感，切实保障全面预算管理开展。

总而言之，全面预算合理，是强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。从决策团队到基层员工，都应参与其中为单位发展出力。 在今后的工作实践中，还会遇到各种各样的问题和挑战，我们需要不断总结归纳，寻找最优的管理办法。

参考文献：

[1] 财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知（财企[2002]102号）[Z]，2002.

[2] 威廉·拉力 预算管理手册[M]，2007.

[3] 彼得·弗朗茨，马赛厄斯？柯克莫 流程管理[M]，2015.

作者简介：

张堃，研究生学历，高级工程师，主要从事财务预算管理工作。