浅析区域经营生产体制机制改革是施工企业发展的基础

摘 要： 随着经济全球化，政治多极化，加上世界经济低迷等不确定因素，将对建筑施工经营生产管理体系运行产生一定的影响，加上部分企业在经营生产管理中存两者分离、内耗或经营模式单一。本文试图从建筑施工企业面临前所未有的发展机遇、挑战及其对策;建筑施工企业经营与其生产管理职能分离，致使纵向产业链存在缺失;国家防控金融管理风险，制约了施工企业投资项目的发展等方面进行了分析，提出相应的改进措施。

关键词： 经营生产体制机制;企业发展基础

随着世界政治多极化、经济全球化、管理智能化等有利因素，加上世界经济低迷、美国挑起的经济贸易战等不确定因素，不仅影响与其合作的经济组织，而且还损害全球的经济链。何况，党的十九大要求，“深化金融体制改革，增强金融服务实体经济能力。健全金融监管体系，守住不发生系统性金融风险的底线”。致使国家基建投资项目规模受到一定的影响，给我国建筑施工企业带来难道的机遇和挑战，深化企业营销生产体制机制改革，提质增效是建筑施工企业转变发展方式的捷径之一，笔者结合多年来工作经历和相关调研，归纳如下

一、建筑施工企业面临前所未有的发展机遇、挑战及其对策

（一）建筑施工企业正面临前所未有的发展机遇。

当前世界經济低迷，我国经济发展步入“新常态”，宏观经济下行压力不断加大。但建筑施工企业恰恰相反，正面临着千载难逢的机遇期，具体表现为：

1.在“创新、协调、绿色、开放、共享” 新发展理念指引下，城市轨道交通、城际铁路、综合管廊、海绵城市等新市场风起云涌，正在迅速崛起为与铁路、公路等传统基建市场容量相当甚至犹有过之的发展领域。如城市轨道交通市场，正在进入黄金发展期，国家已正式批复了42个城市的轨道交通建设规划。

2.新常态下各地发展的欲望更加强烈和迫切。在我国，发展经济是一项政治任务;经济下行的压力，实际就是各地加快发展的动力。各级政府在“一带一路”、 “京津冀协同发展”等国家战略推动下，都推出了超大规模的建设计划，如北京未来五年交通基建投资公7505亿元。

3.有序推进城镇化进程，开展前期研究、计划重点推进的城市总数达103个，2016—2018年投资总额将超过1.65万亿元，再如综合管廊，2017年目标开工建设里程达6500公里以上，总投资超过3312亿元。

（二）当前的市场竞争也给建筑施工企业带来了空前的严峻挑战。

目前，基建工程市场虽然在蓬勃发展，但其竞争模式与竞争内涵与过去大不相同，已发生了根本性的改变，具体表现为：

1.严防金融管理风险，促使项目投融资体制的改革，要求企业必须具备较强的投融资能力。PPP（公私合营模式）已经成为基建项目建设的主打模式，没有强大的融资能力，企业就谈不上还有什么竞争力。现在一些PPP项目的运作，企业一定要营销那些财政补贴的PPP，上政府项目目录的，并要在营销模式上探索创新。

2.新的发包模式，要求部分建筑施工企业必须具备整合产业链的营销管理能力。很多项目需要从规划研究阶段就开始介入，要求企业能够提供设计、施工、科研、融资，甚至包括运营维管在内的解决方案。项目规模庞大、关系错综复杂。不仅需要考虑建设施工成本，还需要考虑在整个产业链上的综合成本控制;不仅要考虑项目建设风险、投融资风险，而且要处理好与顾客的关系、处理好与政府各部门等相关方的关系。

3.行业门槛放低，市场竞争对手越来越多，并且步步紧逼。PPP模式的初衷就是要有效利用社会资金，加快基础设施建设。城市轨道交通工程，以地下工程为主的地下管廊、海绵城市工程，本来是专业局的传统市场、固有地盘，但目前包括其他央企、民企在内的各大建筑业“巨头”纷纷涌入。

4.基建工程高潮具有“窗口期”，建筑施工企业面临的机遇稍纵即逝。高强度的政府性投资拉动不可能无限持续，随着市场竞争不断加剧，项目的含金量也将会越来越低。该轮基建工程高潮的周期预计最多维持三年左右，能否抓住机遇，在“窗口期”真正有所作为，也是巨大的挑战。

（三）建筑施工企业的市场营销策略

必须行动为先，分工合作，确保较大市场份额。面对历史机遇和严峻挑战，系统上下必须迅速警醒，具体市场营销策略：

1.要在营销工作上集中精力，动员一切资源，全力营销传统市场。在铁路、城市轨道交通、地下工程、穿越江河湖海隧道等重难点领域，要精心进行营销策划，坚决不给竞争对手积累相关业绩的机会。若在市场营销上策划，阻击竞争对手不力的组织或个人，要按失职渎职论处。

2.要全面增强整合内部资源的能力，形成配套的投融资营销格局。各投资型公司要根据区域分工，与所属工程施工单位进行分工合作;不仅要明确本公司在各省区/行业的营销责任领导，而且更重要的是要分省区、分行业分别明确配合单位;要把全系统的营销资源整合起来，形成扎根各省区、覆盖相关行业的营销网络。

3.要在投融资营销上恪尽职守（集团公司）。一方面要积极独立运作投融资项目，另一方面要根据与投资公司达成的合作意向，积极履行好相关营销责任。凡在有关省区和行业出现重大市场项目失守的，各配合单位要与投资公司共同承担责任。

4.建筑施工企业各大区域营销机构要积极履行责任，把与有关省市级地方政府建立战略合作关系作为重点工作之一，有效推动该企业与当地政府的全方位战略合作。

5.要持续推进融资创新。建筑施工企业金融管理部门要继续对各单位融资工作的指导，兼顾拓宽融资渠道、降低融资成本、防范融资风险、遏制企业资产负债率等方面的要求，确保为企业投资营销提供可靠的融资保障。

6.要强力推进“国际化”战略，紧抓“一带一路”建设、中国高铁“走出去”等历史机遇，学习借鉴兄弟单位海外“杨帆”的成功经验，加强与国家有关部委、当地国有关方面的沟通，深入市场，锁定重大项目，聚焦支柱国别市场发育，有序做大海外工程营销的“蛋糕”。

（四）科学统筹 推行以企业为主体的区域营销生产管理模式

深化营销改革，推行区域营销生产管理模式是区域营销是治本之策，更要注意“十要十不要”。

1.以集团公司为主导，不要三级公司主导。推进营销管理体制机制改革有两个要义：一是调整优化集团与其子公司在生产营销上的主要职能，集团公司要承担营销工作的主体责任;二是要实施区域营销生产一体化管理。各单位要防止本末倒置。但在改革路线图的设计上必须突出“强化集团公司营销职能、弱化三级公司营销职能”这条主线。这才叫真正的营销施工生产结合。

2.优选精英，培育营销人才，不要滥竽充数。区域营销的成败，取决于区域营销机构建设的成败，更大程度上又取决于选人用人的成败。为此，配置区域营销机构人员必须在集团公司范围内选拔人才。各单位在这一问题上必须体现凭政绩用人的原则，特别是任用区域机构的主要负责人，必须把过去的营销业绩作为必要条件。

3.精干高效、统管市场+生产，不要机构重叠、条块分割。区域营销机构的设置、人员匹配以及职责划分上，即要精干高效，集中统一，更不能机构重叠，条块分割。实际上，区域营销可以发挥很大的作用。谁营销项目，谁就作为顾客与施工单位的桥梁和纽带，实现项目营销与施工资源的共享，缩短项目管理链条。当在建项目有问题时，启动应急预案，适时与当地审计部门、新闻单位等相关方沟通，借势营销新的工程项目。

4.驻地办公，不要以遥控“分管”、“负责”等形式鱼目混珠。推行区域营销，必须机构常设，人员常驻，将区域营销机构作为一个正式单位来建设。即“办公场所、交通车辆、营销人员等资源”要综合配套，其中，固定的房子、固定的车子、固定的一线营销人员是基础，必要的经营经费是条件，营销渠道是结果。营销人员只有驻地办公，才能真正深入市场、掌控市场，二级公司有关领导同志必须在区域营销机构任实职，必须驻地办公。

5.连片成块，不要支离破碎。区域营销就是要以区域为营销单元来组织营销，该辖区的具体划分办法可结合各单位的实际情况来确定，但各辖区必须连片成块。区域营销的就是贴近市场搞营销，各集团公司分管营销总经济师，即要把各区域融会贯通、联合起来，更要形成全国一盘棋。当然分管营销，既要充分授权，更要宏观调控、各有侧重。

6.监管施工，不要只单纯履行营销职责。区域机构是营销机构，但同时也是企业总部的派出分支机构，在当地要根据总部授权承担相应的系统管理延伸职能，其中，最为重要的一项职能就是必须监管区域内的施工生产。如果区域营销机构不能有效监管区域内的项目施工，企业在当地的信誉不保，区域营销也就无法进行。按照“区域机构以营销承揽为主、以监控施工为辅”的原则，各单位明晰区域营销机构应该承担的职责，并配套完善相应的运行机制，同时要完善对本集团的施工生产监管体系，实现其“既要有效益的项目、更要有信誉的市场”。

7.健全营销管理政策，不要“锣齐鼓不齐”。推进区域营销，划好区域、配好人很重要，健全配套的措施更重要。关于区域营销需要健全和落实的政策措施包括很多，概括地讲，就是“六给”，要给营销区域、给资质、给人才、给权力、给服务、给奖惩。尤其是“给服务”的问题，当区域营销机构组建后，企业主要领导要像呵护幼苗一样对其进行精心扶持和培养，要经常亲临有关区域现场办公，适时解决实际问题。

8.覆盖全国，不要留有空白。企业的区域营销布局必须面向全国，在各省会城市要有常驻人员，不能留有盲区。派人常驻，也不完全是一个只为当下承揽任务的问题，而且是一个密切与当地的关系，逐步渗透市场，逐步掌控市场的问题。眼前揽不到任务不要紧，只要你把这个钉子真正钉进去了，它迟早会开花结果。全国每个省区都商机无限，关键看你的营销工作艺术。

9.多种形式互为补充，不要死板教条、。推行区域营销管理模式，是指各单位要以区域营销模式为主，其标志是由区域营销机构承揽的任务要占到总额的65%以上，并不是要以区域营销模式取代其它的模式。要正确处理各种营销模式之间的关系，做到区域营销与专业营销等其它模式并举。

10.真改真革，不要阳奉阴违。在企业范围内深化营销管理体制机制改革，实施母子公司生产营销主要职能重大调整，推行区域营销管理模式，这是国资委对中央企业提质增效的要求。

二、建筑施工企业经营与其生产管理职能分离  致使纵向产业链存在缺失

目前，做强做优做大不仅是相关建筑施工企业发展中永恒的主题，而且还是其年度绩效考核指标的重要体现，靠规模出效益，靠管理指标等其他因素促使其内部改革，转变企业运作模式。

（一）建筑施工企业投标经营与其生产管理职能分离存在的问题

一是多数企业因受资质范围限制或标前纵向产业链战略联盟不健全，签订了不少的施工项目，无法形成相关产业链合作共赢优势;二是少数企业处于上级年度绩效考核管理需要，不管东南西北中，按时完成年度新签合同额并获取经营中标奖是关键;三是部分企业按照“专业的队伍从事专业的工作”的原则，将投标经营与项目生产相分离，虽做到了各司其职，各司其责，但項目运作过程中相关经营资源不能实现共享，难免存在相互推诿现象;四是多数企业没有赋予在建项目经理部投标经营职能，致使“干好在建工程，就是最大的经营”的理念无法落地。即使部分项目经理受企业决策者适当授权，勇于担当，但经营活动程序因受财务共享中心等因素影响，略有不慎，项目经理会被他人举报，被企业纪委当作违纪嫌疑人员来调查;五是部分企业不能按照经营发展规划要求从事投标活动，依据市场相关信息，就跟踪投标，签订了什么项目，就承担相应施工任务，未完全结合企业“核心竞争优势+”去从事经营活动，造成国有资产闲置，间接消耗企业利润;六是多数企业审计、纪检监察机构人员处于自身考虑或受专业限制或其他因素干扰，不敢客观地反馈项目前期经营活动中的缺失……。

（二）创新企业纵横向产业链，满足企业投标经营生产一体化管理需要

党的十九大报告指出“新时代我国社会的主要矛盾，已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。作为国有建筑企业无论过去、现在，还是将来都应该一注既往地创造满意的建筑产品，满足人民对美好生活的向往，履行企业社会责任。鉴于国家环境管理、战备和城镇化发展需要，创新建筑基础设施使用功能、合作开发浅层地下空间，满足广大顾客潜在需求是建筑施工企业未来的“蓝海市场”，这些商机只有超前谋划，才能占领市场主动权，具体对策为：一是企业通过完善设计、施工、科研、修造等相关资质范围或有序拓展上游融资平台，形成投融资+设计施工+其它专业纵向产业链或横向与钢材等工程主材厂家签订战略联盟合同协议，形成纵横向产业链市场竞争优势，实现互利共赢;二是企业实现片区经营生产一体化管理，区域项目群管理，并改进项目经营生产年度绩效考核管理，实现项目经营中标奖分别在项目中标后兑现40%、项目竣工结算后兑现60%，实现经营工作的连续性;三是项目所需资源采购全球化，项目管理属地化，施工队伍专业化，按照企业项目管理组织模式要求，相关参与方务必实现专业集聚效应，达到各司其职，提高项目资源效率;四是按照“干好在建工程，就是最大经营”的理念，企业赋予在建项目经理部投标经营生产管理职能，并完善项目经营活动属地化报销系统，规避企业财务管理风险;五是立足于企业设计、施工、科研和修造“四位一体”核心优势并联合相关融资方、纵横向产业链相关方，带着顾客潜在需求营销相关项目（地下停车场、城市公共管廊等基础设施工程）向华南珠三角、华东长三角流域和国外相关区域市场营销，有序改变只会给“资本打工”的单一营销模式，当好市政府等潜在顾客的参谋，并通过相关政府机构参与相关工程施工定额的编制，提升类似工程“定价权”;六是完善企业各类人才岗位定期交流机制，适时充实企业审计、纪检监察队伍，采用逆向“再监督”思维，逐步构建事前、事中、事后全覆盖的立体化招投标及项目施工生产监督管理体系，统筹运用企业纪检监察、巡视监督和企业监事、审计、法律监督相协调，达到监督资源共享、成果共用效果，提升企业监督管理诊断合力。

三、国家防控金融管理风险  制约了施工企业投资项目的发展

（一）严控金融管理风险，对投资项目的影响。

鉴于国家将防控金融管理风险定为三大攻坚战之首，有关部委陆续出台了一系列新政策，全方位防控金融风险，遏制地方政府违规举债担保，降低国有企业杠杆水平。规范了PPP项目运作，对资本金来源进行穿透审查，明确不得提供债务性资金充当PPP项目资本金，促使大量表外业务转向表内，对基础设施投资市场产生了深远影响。投融资+设计施工总承包项目规模上将会日益萎缩，运作程序上将会越来越规范。加上该类项目基本上都是相关中央企业一级公司片区投资机构牵头经营，个别二级公司配合编标，然后中标后再专业承包给其旗下子公司，造成人为的经营与施工链条分离，形不成经营资源与施工资源共享，不利于项目一次经营、二次经营与三次经营的深度融合，影响项目运作质量。反而因部分国有企业产权关系、组织结构、经营模式，运营方式等改革进程中体制机制上的管理缺失，造成内部公关获得更多的新签合同额，滋生潜在的腐败行为。

（二）创新PPP项目投标模式  严格执行财务会计管理体系

为做好债务风险管控工作，深刻认识防控金融管理风险是企业可持续发展的第一要位，切实防范和化解金融风险而不是简单转换风险，既要创新PPP项目经营投标运作模式，更要完善企业财务会计管理体系。

1.创新PPP项目投标模式，实施经营生产一体化管理。鉴于国家相关部委出台相关文件防控金融管理风险，地方PPP投资项目入库条件相应提高，要想实现其效益最大化，创新其经营生产管控模式，达到提质增效。具体为：相关央企一级公司投资机构牵头，组织相关二级公司实体运作PPP投资项目，不仅实现经营生产资源的共享，而且可压缩管理链条，实现资源效率最大化，规避施工任务分配内部公关腐败行为的发生。

2.严格执行财务会计管理体系。一是强化企业预算管控作用，树立无预算不支出的管理意识，压缩管理层级，降低非生产性支出;二是坚守工程项目资金自平衡底线，加强成本管理信息系统后台管控作用，严格落实量价审批程序特别是严肃例外审批，坚持按照计价程序结算及支付原则，杜绝各类违规结算及支付;三是企业要全面实施债务集中管理，切实履行法人层面管控债务的管理职责，坚持“以收定支”及均衡支付的基本原则，控制“刚性债务”额度，适度使用供应链融资、承兑等财务手段。

3.利用政策创现增效，有序运作在建工程。一是企业既要全面管控项目工区划分等宏观成本和人/料/设备等资源配置微观成本，实现亏损项目的减/扭亏。只有项目实现盈利，现金流才能有序流入，企业才能健康发展;二是企业各级管理者应高度重视资金集中管理，通过各种沟通博弈方式，做好项目“双清”工作;三是坚持项目资金上缴定性定量考核兑现，贯彻“工程项目不准贷款”这一微观成本管控原则，坚持“以资定产”施工。必要时，即使临时借款也须按时归还;四是依照项目承包合同约定，按时足额收取预付款及工程款，超前谋划重大项目过程调概、计价等工作，以便适时完成合同内、外计价;五是学习并用好当前国家对建筑业的有利政策，加强同业主方的沟通，通过预付款、工程进度款、保函置换等方式快速回笼资金，增值税必须“应抵尽抵”切实提高项目盈利水平。

综上所述，建筑施工企業深化区域营销生产一体化管理体制改革只是提高企业营销生产管理质量的有效途径之一，同时，也是推行企业产业链层级化管理的关键环节，这不仅符合“稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险”等方面形成调控合力要求，更是满足国资委提质增效管理要求，而且有利于提高建筑施工企业资源管理效率。

参考文献

[1]《党的十九大报告辅导读本》人民出版社

[2]营销管理（亚洲版﹒第三版） 中国人民大学出版社

[3]国家十三五规划纲要（2016-2020年）

[4]《GB/T19001-2016 质量管理体系 要求》中国标准出版社

作者简介：刘洛汉（1971-），男，河南洛阳人，毕业于首都经济贸易大学，硕士研究生，高级经济师 从事发展规划、标准化管理体系、营销策划等管理工作。