新时代媒体釆编播体系的供给侧结构性改革

黄华

摘 要：从2015年召开的中央财经领导小组会议首次提出"供给侧结构性改革"以来，供给侧结构性改革成为各界热议的高频词。***总书记多次强调，'供给侧结构性改革，重点是解放和发展社会生产力，用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和中高端供给，增强供给结构队需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率'。李克强总理在"两会"的政府工作报告中也把坚持以推进供给侧结构性改革作为政府工作的主线。深入推进供给侧结构性改革是国家意志，更是国家行动。

关键词：人力资源 革新

所谓“供给侧结构性改革”，是从供给角度对经济进行结构性优化，增加有效供给。但是，从供给侧入手的结构性改革思路绝不是“就供给谈供给”，它针对的是当前经济领域存在的“供给跟不上需求”的突出矛盾。应该说，“供给侧结构性改革”本质上需求引领的供给侧结构性优化。人力资源作为社会生产力的第一要素，纳入以提升供给质量为目标的供给侧改革十分迫切、意义重大。以电视湘军长沙广电为例，就是要做好“四则混合运算”，增加人力资源的有效供给，形成支撑打造全国一流新型媒体集团的人才结构，提高人才要素。

一、现状分析

以长沙广电为例，今年5月一份对全台2281名员工的统计，一定程度上反映了当前城市台人才队伍的发展现状。

（一）学历构成

研究生学历74人，占3%；本科学历1407人，占62%；大专学历608人，占27%；以上数据表明，目前全台职工本科学历人员已成为主体力量，有向高学历层次发展的趋势，但研究生以上学历人员所占比例过小。

（二）年龄构成

30岁以下人员573人，占25%；31岁至40岁人员1093

人，占48%；41岁至50岁人员410人，占18%；50岁以上人员205人，占9%。以上数据表明，目前全台职工年龄构成比例基本正常，随着对青年从业人员的不断吸纳，40岁以下人员所占比例将进一步增加，年龄结构将更趋合理。

（三）职称构成

高级职称49人，占2%；中级职称182人，占8%；初级职称420人，占18%。以上数据表明，全台中、高级职称人员所占比例偏小，特别是拥有高级职称的人员较少，职称结构成金字塔状。

（四）岗位构成

采编播人员578人，占25%；技术人员262人，占12%；经营人员155人，占7%；职能管理人员184人，占8%；服务保障人员136人，占6%；二级单位中层以上管理人员257人，占11%；其他岗位709人，占31%。

以上数据表明，全台经营和技术岗位的比例过小，这种岗位结构与实现打造全国一流新型媒体集团目标有一定差距。

二、问题成因

（一）“向外走”。即从体制内人才流向体制外。2015年至2017年间，全台主要岗位离职人员达59人。广电台似乎变成了传媒公司的培训基地。这些传媒公司开价数倍甚至几十倍年薪、外加期权、宽松的工作时间和灵活的自主决策权，很少有人能抵挡得住这种诱惑。这些骨干人才既带走了创意，也带走了资源，直接影响到台内节目制播等核心业务。

（二）“向上走”。因受平台、经费、人员编制等因素限制，往往存在“人才引进困难，培养起来留不住”的情况，导致一线采编人员结构和专业化程度受到一定影响。例如，我台从2005年开展了“三名”人才评选，至今已有44人获此殊荣。但已有10人相继辞职离开。“三名”人才难以发挥最大化的效应，长此以往形成恶性循环，即人才流失影响节目制作，不能满足受众的需求，收视率低下影响到广告收入，经济上的窘迫反过来又影响到人才的去留。

（三）在全台现有人才队伍中，极少数人才达到一定级别后，晋升空间越来越小，职业晋升通道遭遇“天花板”。

综上所述，全台人才发展的水平同全国一流新型媒体集团战略目标还有一定距离。主要表现在：人才队伍结构和分布有待进一步优化，特别是一线采编播人员素质不均衡，专业技术人员特别是具有高级职称人员比例偏低。缺乏推进技术发展和应用的领军人才；缺乏具有广泛知名度和舆论引导力的名编辑、名记者、名播音员主持人、名评论员和名导演；缺乏高层次广播电视节目创意策划、市场营销人才和职业经理人；缺乏新媒体技术人才和全媒体背景下的经营、产业运营人才。另外，人才队伍整体素质特别是创新能力亟待提高。

三、发展方向

（一）提升新动能做加法

供给侧结构性改革的“加法”主要是指加大对人力资本的可持续投入，优化劳动力配置。学历构成与知识密集型和智力密集型的广播电视业对人才的需求要相匹配。因此，在人力资源培训上，要做大加法。一是靶向突破，培育高端人才。选派高级管理人员和业务精英到国内外著名学府深造、前沿传媒机构跟班学习，或邀请国内外著名专家学者和业界精英、台（集团）内中高管和业务骨干组成专业导师培训委员会举办专题学习，有目的的培养采编播、科技创新、媒体经营、产业运营等专业领域的领军人才。二是定向实施，培养专技人才。针对专技人员的特点，加大他们的互联网思维能力及创新培养能力，打破各二级单位界限，形成以学习、交流、探讨、共同进步为纽带的各类学习圈。以互帮互学为核心，以轮岗为实践，以项目性工作、读书和工作经验分享等形式，培养全媒化复合型人才，以点带面，促进专业人员整体素质的提升。长沙广电云传媒学院是长沙广电最大的集成培训平台，提供面授培训、内训培训、远程学习、信息管理查询、人才交流培训等服务。该培训平台整合名师专家力量，汇集精品课程资源，可免费提供500多门课程，全台2000多名员工可依托该网络平台自主学习、分享心得、沟通交流等。三是全面提升，培训新进人员。严格编制控制，嚴把人员准入。广播电视行业具有很强的专业性，新进人员很难做到“召之即来、来之能战”，在合理使用人才的同时，必须对人才进行科学培训。人才培训可以大致分为内外两种：对内根据采编、主持、技术等岗位开展专业培训；对外鼓励员工参加学历培训，构建以发展需求为导向、以能力建设为核心、以拓宽渠道为抓手、以机制创新为动力的培训体系，探索建立与媒体融合发展相适应的人才培养机制。

二、优化供给侧做减法

供给侧结构性改革的“减法”主要是指清除过剩产能、降低成本，激发人力资源活力。全台人才供需的结构性主要表现为：低端人才“产能过剩”，人才同质化问题显现。同时，在人才转型、创新发展的过程中，还会有越来越多的人员分流出来。另一方面，专家型新闻宣传人才、复合型经营人才等高端人才队伍供给不足，特别是行业领军人物缺乏，以致“挖角”战盛行。因此，在人力资源配置上要做实减法。一是“瘦上强下”。做好与业务改革配套的职能、机构、编制和人力资源调配，减少管理人员的占比，把工作经验丰富的管理人员充实到一线岗位。二是富余转岗。及时掌握全台人力资源供需状况，对于年龄偏大、无法胜任岗位的员工，经培训后，可由台统筹转岗 “40、50”人员的安置一直是人力资源部门比较棘手的难题。下属公司国安网络却独辟蹊径，充分发挥“40、50”人员做事耐心、细致的特点，在值班机房或光缆维护等岗位新增安全员一职，同时有针对性地开展突发应急事件处理等培训，强化人岗匹配。目前，该公司管理岗位与专技岗位的比例为2：8，管理更加规范化、科学化。三是裁减冗员。算好人员的经济账，通过压减人工成本等多种途径，做好离职人员的善后工作，平稳实施人员分流安置。

三、倍增新红利做乘法

供给侧结构性改革的“乘法”主要是指以创新发展理念，培育人力资本增长的“乘数因子”，化人员红利为人才红利来推动事业产业发展。目前，大部分二级单位可以随时通过中华英才网、智联招聘等渠道网络人才，填补人员空缺，但是各单位时时刻刻感觉编制不够用、人员不够多。因此，在人力资源使用上，要做好乘法。一是加强团队建设，规避“木桶效应”。“木桶效应”就是一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。一个团队正如一只木桶，由长板和短板组成，它们之间必须按照相关的规定有顺序地排列起来，才能达到最大的容水量。否则，木桶不能成为桶，更装不了水，必须适才适用、合理组合，以达到人力资源的最佳组合。团队用人的目标应是给员工的特长找到最佳的位置。在人才平台的搭建过程中，要对团队成员进行个体分析，综合考虑人员的素质，正确安排员工的岗位，使其潜能得到充分发挥。搭建人才平台还要重视人员的合理组合，充分考虑个性差异，将不同技术专长、能力特点、气质类型的人员根据工作和环境需要适当地组合起来，使其互相补充、扬长避短。例如，以往的绩效考核采取的是KPI模式，在实际操作过程中，KPI模式存在弊端：考核是一个静态的过程，且目标、时间固定，结果聚焦于个人的业绩，竞争性和比较性明显。而广告全案代理、节目制作团队、技术团队都是一个整体，牵一发而动全身。每一个环节、每一名成员的操作都关系到运营全过程，关系到最终的结果。因此，采用的OKR敏捷绩效管理模式，就是把绩效管理与日常的运营联系起来，考核是动态的，涵盖自我评估和同事评估，可以持续对话、教练和反馈，并根据实际结果适时调整考核项目和人员结构，更重于员工对业务、团队、单位的实际影响力。二是能上能下，产生“鲶鱼效应”。“鲶鱼效应”就是鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的求生能力。针对各二级单位年轻员工多和聘用人员多的特点，不断强化“有为才有位”的用人理念。同时，发挥好考核的指挥棒作用，推行竞争上岗、建立后备人才库、开展同业务竞赛等，激活“一池春水”。从2009年电视频道总监层竞聘开始，竞聘上岗已经成为长沙广电推进机制改革、选拔优秀人才的一种常态。正是通过一轮又一轮的竞聘，激发了干部队伍活力，形成了“能者上、庸者下”的良好氛围，推动了长沙广电持续快速健康发展。三是借脑引智，扩大“链式效应”。当前，传统媒体处于两难境地：一方面，新媒體快速发展的态势使传播格局发生深刻变化，新媒体开疆拓土，不断蚕食传统媒体的地盘。另一方面，一批资深媒体人纷纷下海成为自由职业人，大量优秀人才流失。要走出困境，就要有“天下人才不求所有，但为我所用”的气概，通过统筹国内外各类人才资源，做好“引入一个智囊，带活一个团队，催生一个产业“的大文章，最大限度实现人才与项目对接，人才引进与产业发展互相促进。

四、革新旧机制做除法

供给侧结构性改革的“除法”主要是指清除制约人才发展道路上的“拦路虎”，为长沙广电奋力前行扫清障碍。当前，各二级单位都有这样的困惑，优秀的人才或引不进或留不住，究其根源，就是现有的事业单位管理模式，不仅制约了人才发展，也制衡了事业产业发展。因此，在人力资源管理上要做活除法。一是打破旧的管理方式。打造扁平化、矩阵式的组织结构和管理模式，避免部门过多且各司其职的弊端，建立灵活、高效、快捷的组织结构，适应互联网时代产业竞争的需要。2018年初，按照打造新型主流媒体的新要求，全台以宣传提质、资源整合等为发力点，推行中心频道制，将所属5个媒体分别整合成新闻中心和节目中心，其行政后勤职能部门压缩至2个，探索建立与一流新型媒体集团相匹配的管理新机制。改革后，通过新闻中心整合新闻资源，聚合全台的新闻采编制作力量，建立以“中央厨房”为依托的全媒体采编发流程再造，打造长沙本土主流新闻的强势影响。通过节目中心整合电视媒体的节目资源，建立融媒体背景下以项目制为核心的运营机制，进一步激活电视媒体的创业激情，提升电视媒体的市场竞争力。二是打破旧的选人用人方式。加大竞争性选拔干部、从基层选拔干部、选拔培养年轻干部的力度，做到用当其时、人岗相适、人尽其用。长沙广电在选拔干部上，严格遵守《党政领导干部选拔任用工作条例》，坚持“六用六不用”选人用人导向，按照德才兼备、以德为先的用人标准，打破身份、编制、工干、资历等四大限制，不拘一格使用人才，现在，一批批年富力强的员工（特别是聘用员工）走上了台管干部岗位，活跃在长沙广电的各个业态，成为助力打造全国一流新型媒体集团的中坚力量。三是打破旧的分配机制。在长沙广电，员工身份有事业编、企业编和聘用制等形式，而三种身份人员的薪资待遇有很大的差别，这有可能降低聘用人员的创造性和忠诚度。为了调动员工积极性，长沙广电逐步推行待遇向优秀人才倾斜。按照“同岗同酬”原则，建立了公平透明的薪酬福利体系，实行无身份区别的员工薪酬管理制度，打破了员工档案工资和等级工资制，对于引进的高端人才和急需人才，除了重金奖励以外，正在探索以增加知识价值为导向的分配政策，如股权、期权、分红激励等，构建鼓励人才干事创业的薪酬体系，让人才“引得进、留得住、用得上”，使长沙广电成为人才聚集的洼地。