浅谈全成本核算下医院科室经济运营分析

刘艺

摘 要： 在日趋激烈的医疗竞争环境下，医院实行科室全成本核算的模式，可使医院经营管理水平不断提高，医疗工作步入良性运行，社会效益和经济效益同步增长。从全成本核算的角度，对医院科室的经济运营进行分析，找出科室经济管理中的薄弱环节，降低成本，挖掘潜力，促进医院以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益。

关键词： 全成本核算医院科室经济运营分析

医院成本核算是管理部门制定宏观的经济管理政策、财政补偿政策、医疗收费定价与医保等政策的科学依据。加强成本核算，强化医院经济管理也是当前进一步深化医院改革的要求。为此，有必要从全成本核算入手，研究如何建立医院经营管理体系及政府对医院经济管理的评价体系，并进行医院全成本核算经济管理信息系统在实施中的标准化研究。

一、研究的目的

1.从全成本核算入手，提高医院管理的意识与能力，加强医院成本控制，寻找降低医疗成本的有效途径；

2.建立医院经营管理体系，为医院实现经营管理目标提供所需的控制、执行机制与分析工具；

3.建立政府对医院经济管理的评价体系；

4.为卫生行政部门制定医疗机构相关政策提供依据，通过政策性的引导，实现对医疗卫生资源有效的利用和宏观调控；

5.为财政部门制定财政补偿政策提供可靠依据；

6.为物价部门制定医疗收费标准政策提供依据；

7.为劳动和社会保障部门提供医疗保险定额支付的社会费用标准。

二、研究的意义

（一）目前医院成本核算与管理存在的主要问题

1、医院管理者对医院成本核算管理的认识不足

目前医院基本上均开展了科室级的核算。由于医院管理者缺乏成本理论的认识，对理解产生偏差，在成本数据核算系统的设计上，没有考虑与会计核算数据的衔接与校对。甚至把医院成本核算管理工作等同于调节院内奖金分配的手段，导致医院成本核算工作走入误区。

2、医院成本核算管理模式和实施方式千差万别

各医院在成本项目的数据分类及核算业务流程的设计上存在较大的差异。在管理模式上有的医院将科室核算纳入财务管理，有的则单独成立经管部门管理科室核算，与财务管理分离；在核算成本项目上，由于核算目的是用于院內奖金分配，所以，有的即便不能构成成本项目的损失也相应计入了科室成本；有的应该计入成本项目的开支，则由于分摊困难等原因没有计入科室成本，导致成本数据计算失真。

3、缺乏完整的成本核算理论方法体系

医院的成本核算还是建立在预算会计的理论方法体系之上，基本上是对医疗业务活动中的收支核算，不能真正反映医院的成本状况和经营状态及成果。这种核算管理模式不能为医院的经营决策提供准确及时的依据，不能作为提供价值补偿和经营管理的依据，缺乏统一性、标准性和可比性。医院的经济经营乃然处于经验模式。

4、政府缺乏对医院进行宏观经济管理的核算数据依据。

由于医院成本核算工作的开展缺乏统一的指导与规范，各医院建立在自身理解上的成本核算结果只能代表其个体水平，因此医院成本核算数据的社会公允性差，无法为制定宏观的经济管理政策、财政补偿政策、医疗收费定价与医保等政策提供科学的核算数据依据。

（二）完善现行医院管控体制，适应社会主义市场经济发展需要是深化医药卫生体制改革的要求

1、中央要求深化医药卫生体制改革，转变政府职能、转变公立医院运行机制。

近年来，国家相继出台了《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》、《国务院体改办等部门关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》以及《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》等一系列与医药卫生体制改革密切相关的重要文件。这些文件在要求卫生行政部门“转变职能，实行卫生全行业管理”的同时，也明确提出要求“加强医疗机构的经济管理，进行成本核算，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率、降低成本”。

国家财政部和卫生部公布的新《医院财务制度》和《医院会计制度》也明确要求“医院实行成本核算，包括医疗成本核算和药品成本核算。”指明了城市医疗体制改革的方向，也要求医院管理者适应改革发展的需要，加强医院成本控制，坚持执政为民，体现以人为本，有效缓解“看病难”、“看病贵”问题。

2、加强医院成本核算，强化医院经济管理工作是进一步深化医院改革的要求。

随着市场经济体制的建立与逐步完善，政府如要实行卫生工作全行业管理，加强卫生资源配置的宏观管理，规范财政补助范围和方式，调整医疗服务价格，就应该规范医院核算及评价方法，获得卫生经济的社会公允指标，并通过对这些指标的有效分析，得出各项政策制定的科学依据，从而用科学的政策引导医疗机构的健康发展，不断适应社会主义市场经济的新要求。

因此，建设医院成本核算经济管理系统，不仅能加强医院的经济管理能力，而且有利于统一医院核算方法，规范核算数据口径，提高信息利用质量，为医院的经营决策提供准确、完整、及时的成本信息，获得制定区域宏观经济管理、财政补偿、医疗定价等政策制定的科学支持。

三、明确责任划分成本管控中心

责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是责任单位当期发生的可控成本之和。责任成本是按照谁负责谁承担的原则，通过将责任成本与标准成本或目标成本进行比较，确定成本管理、控制的任务。

根据责任成本管理目的不同，可将医院责任部门划分为利润中心、准利润中心、准成本中心、成本中心。在全成本核算系统中，可以计算出临床服务类科室的收入、成本及结余情况，科室负责人应对本部门的业务量、收入和成本进行合理预测、控制，因此该类科室应作为利润中心控制。

医疗技术类科室虽有执行收入，但其业务量是被动的，管控的关键是服务效率、服务能力，可作为准利润中心控制。

医疗辅助类科室不实现收入，但工作量的多少与当期医疗服务量密切相关，成本管控的关键是单位服务成本。如洗衣房应对洗衣单价而不是对总费用负责，总费用在一定程度上取决于所洗衣物的重量。

行政后勤类科室不产生收入，没有易计量的工作流程，但对本部门的成本发生具有较大的控制权，可被视为成本中心。如院办目标成本的测算应建立在科学工作计划、零基预算的基础上。

四、过程监控建立成本管控流程

医院要统一领导，健全组织机构，明确工作职责，合理划分成本核算单元，确定及规范业务流程，整合医院信息系统，确保以医院成本控制为基础的经济与运营管理控制体系。成本控制应实行院长负责制，成立由各级分管部门负责人为成员的成本控制领导小组，建立以财务部门为中心、成本会计人员具体负责、相关部门进行协作的工作运行机制。财务部门负责成本管理的主体作用，各临床、医技、医辅和行政科室履行成本控制的职责，按照“全员参与”原则，将指标分解落实到各部门、各岗位人员共同实施。全面成本管控流程包括成本目标制定、成本审批、成本执行控制、成本分析、成本反馈考核等环节。

成本目标制定：首先要做好成本资料和数据的搜集工作，利用信息化管理系统和手段，归集整理好科室的基础数据，以便更好地进行分析、决策，为成本目标的制定提供客观真实的数据支撑。从而逐步建立本医院标准成本库，包括定员标准成本、定次标准成本、定额标准成本等，如本地、外埠、国外人均培训费用标准。

科室全成本核算实现了对各项成本消耗的详细控制以及资源优化配置、投入产出的详细分析，同时实现了对各科室真实经营状况的了解，为科学编制预算计划、跟踪预算执行提供现实数据，为医院的绩效考评体系提供考评依据，从而贯穿成本核算、分析、控制、预测、计划及成本考核的全过程。

参考文献

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[2]李青倢、魏来、医院全成本核算管理新思路[J]；企业改革与管理；2015年17期.

[3]李自娟、医院全成本核算应用探讨[J]；合作经济与科技；2015年13期.