试论我国房地产成本控制精细化管理

张峰

摘 要：我国改革开放以来，房地产产业逐步发展起来。一个行业的快速发展势必会导致竞争的白热化。对于房地产企业而言，一方面，由于市场竞争日益激烈，利润空间大幅度缩水，成本管理至关重要。因此，房地产企业在成本控制上必须进行精细化管理。另一方面，随着社会的不断发展，房地产企业传统的粗放式管理显然无法适应时代的发展，为了更好地顺应社会变革的步伐，也必须要实施精细化管理。基于此，本文对房地产企业成本控制精细化管理现状进行分析，并提出了一系列成本控制精细化管理的策略。以期能够推进房地产行业的健康稳定发展。

关键词：房地产；成本控制；精细化管理

我国房地产业在20多年的高度发展时期，经历了由粗放型管理模式所带来的高额利润时代。但是，随着我国产业结构的不断升级和转型，国家宏观政策的调控，房地产红海市场竞争日益激烈，使得房地产业迎来了微利时代。这就使得房地产企业必须要提高内部管理质量，积极转变管理理念，开展精细化管理模式，特别是在成本控制上，因为消费市场决定了产品的销售价格，房地产企业要想获得利润最大化，就必须要降低成本。

一、房地产企业成本控制精细化管理现状

（一）重视财务管理

房地产企业具有高投入、高回报、周期长的特征，因此成本管理成为了企业管理的重要部分之一，因此，财务成本控制精细化管理也就成为了房地产项目精细化管理的关键部分。企业成本控制精细化管理的各项数据均来源于成本管理的哥哥在指标，通过对这些指标进行科学的分析，能够为企业的成本控制提供更具有可实施性的操作方案。但是，如果方案的制定完全依靠于这些指标数据那么也会出现很多的问题，如房地产项目管理为了使得利润最大化，对财务指标的硬性要求过分注重，从而使得其他环节的管理没有得到重视，这样反而会不利于企业的整体管理。

（二）内部管理相对混乱

当前，在房地產企业实施成本控制精细化管理的过程中，由于企业对精细化管理的认知能力不足，存在着一定的理解偏差，严重阻碍了对精细化管理的道路的探索，从而使得房地产企业内部管理出现混乱。一方面，精细化管理流程混乱。精细化管理所涉及的环节比较广，但是，当前房地产企业在实施精细化管理过程中，具有针对性的措施不足，使得房地产企业在经营过程中存在一定的风险[1]；另一方面，缺乏完善的内部管理制度。完善的管理制度能够在一定程度上为房地产企业营造良好地氛围，从而促进企业对各项资源的有效控制。但是在实际的运用过程中，并没有对企业内部的管理流程进行科学的划分，使得内部各项管理工作在协调、衔接方面出现了问题，阻碍了内部管理制度的制定以及精细化管理的实施。

（三）成本控制意识淡薄

房地产企业在经营过程中将工作重点放在了如何获得利润上，反而对成本竞争意识并不重视，从而使得房地产企业普遍存在施工与设计不相符，开发资源浪费等现象。再加之，房地产企业极度缺乏既懂得专业财务知识，又具备工程管理知识的复合型人才，因此，在对项目开发成本的控制上，财务人员就只能根据合同来进行控制，对产品开发全过程的成本控制工作无法进行有效地开展。

二、新形势下房地产企业成本控制精细化管理策略

（一）制定目标预算体系

在企业开展预算编制时，要对单位进行考核，按照资金预算块来确定项目的预算，在没有超过预算标准的方面，能够获得相关的资金运作情况。通过对目标预算体系进行制定，有利于房地产企业对全面预算管理进行实时控制，实现预算指标落到人头。因此，应当在房地产企业内部形成自上而下的预算编制体系。对需要进行细化管理的因素进行详细的划分，将其分解成为更加全面、具体的细化管理项目，同时，将预算细化管理因素渗透到房地产企业的经营活动之中，为企业开展成本控制精细化管理奠定良好的基础。成本控制精细化管理能够对预算指标内的各项数据和内容进行整合，有利于对成本信息的全面掌握。

（二）设计阶段成本控制精细化管理

首先，实施限额设计，在设计阶段对成本进行前置能够促进房地产企业成本的优化。在对目标成本进行分解后，需要在设计前对项目中的主要设计指标进行明确，包含：建筑结构指标、建筑钢筋含量、砼含量、建筑景观设计、建筑窗户地比例等等[2]。其次，要确保设计方案的精准性。作为影响房地产成本控制的重要因素，设计对其的影响非常巨大，特别是工程图纸编制的完整性以及精确度。在设计委托阶段，为了确保设计文件的质量，应当提前进行合同签订，并对各个环节专业的设计做出详细的要求。最后，拒绝任何排他性设计。对于专业性强的分包工程，例如太阳能回收系统、吸尘系统等，需要由设计院进行图纸设计，同时，在设计中不允许有排他性，不然这样的设计会影响中标企业的选择。

（三）工程实施阶段的成本控制精细化管理

首先，要增强现场签证的监管力度，对现场管理人员违规签证等不良现象进行规避。此外，还应当要加强对签证的审核。其次，对于设计变更要加大管理力度，确保企业在工程施工阶段不会出现成本管理失控的情况。无论是任何一方对既定设计提出变更，都必须由房地产企业、设计单位、施工单位共同协商后再确定是否更改。确认更改后的设计需由设计部门进行相应的图纸制作和说明，然后才办理签发手续然后下达到各个部门。最后，房地产企业要想确保成本控制的精细化管理还必须要对台账进行严格的管理。

（四）预决算阶段的成本控制精细化管理

在房地产项目工程决算阶段，第一，是要对合同条款进行严格的审核，确保没有出现重复计费的问题；第二，要对施工日志以及隐蔽验收记录进行细致的检查，确定项目隐蔽验收工程是否按照图纸进行施工，是否按照相关要求进行验收。第三，要严格按照图纸对项目工程进行验收，同时要对工程量进行仔细的核实；第四，对于投标过程中所报的单价或是签证价要严格执行，严禁专漏洞进行“高套价”[3]；第五，要严格按照合同约定的计费程序对各项费用进行计算。

（五）采购阶段的成本控制精细化管理

在采购阶段对房地产实施成本控制精细化管理可以从以下几方面入手：第一，要对供应商进行分层、分类管理。房地产企业要积极建立供应商管理平台，将各地区供应商实施分类管理，可以是信誉度、价格、特色等等。在对供应商实施分类管理的基础上，要确保每一类供应商的数量，对于优质高量的供应商可以签署长期合作协议。第二，加强招标管理。房地产企业对于供电、供水等市政配套工程建设采取直接委托施工外，其余工程均采取招投标的形式。开标后，按照各个投标企业的优劣进行排序，在此过程中必须要做到公平、公正。值得注意的是，定标底价的制定要在合理的基础上实施最低价策略。第三，采购集中化管理。在房地产企业在采购过程中一定要多考察、多比较，充分了解市场行情，结合企业自身的特点以及供应商的实质需求，最大可能的寻求最优资源，促进双方在合作中实现共赢。

三、结语

总而言之，房地产企业成本控制精细化管理是一门学问，同时也是一个全方位的动态管理过程。房地产成本控制精细化管理应当渗透到项目全过程，确保投资效益在项目各个阶段最大化，并对可能出现的偏差进行防控，确保房地产项目成本控制精细化管理的实现。

参考文献：

[1]林建琰. 房地产成本控制的突出问题及其精细化管理[J]. 中国国际财经（中英文）， 2017（13）：221-222.

[2]谭波. 房地产开发设计阶段的成本精细化管理[J]. 房地产导刊， 2017（23）.

[3]李壮. 房地产成本控制与精细化管理[J]. 房地产导刊， 2017（6）.