浅析油田企业加强现金流管理的重要性

张金莉

摘 要：在资金"脱实向虚"、"短债长用"等现象日趋明显的环境下，现金流越来越受到企业管理者的关注。如果把企业比喻成人体的话，那现金流就是人体中的血液，其流动情况对企业的经营成败有着至关重要的影响。尤其是对于大型企业而言，涉及行业众多、组织结构复杂、运营模式多样，而企业母公司与各分子公司的资金纽带关系紧密，互保联保已成常态，任何一个子公司的资金断链都可能形成"多米诺骨牌"效应，因此不仅需要通过保证顺畅的现金流动来维持其稳定运行，还要建立现金流预警机制，从企业战略角度去识别资金风险、防范资金风险。同时，更要合理规划现金流，保持企业的核心竞争力，为企业的长期发展奠定坚实的基础。

关键词：现金流；企业经营；运营模式；资金运行；核心竞争力

现金流对企业的经营成败有着至关重要的影响，尤其是对于大型企业而言，其复杂的行业构成、组织构架和运营模式，需要通过保证顺畅的现金流动来维持其稳定运行。因此，企业对现金流的合理管控和有效调节，可以为集团持续健康发展提供财务动力。本文从五个方面列举了企业现金流管理中常见的问题，从六个方面提出了现金流管理的对策，以期保证集团企业整体资金协调、可控、有序运行，为其他企业的管理提供借鉴。

“抱团取暖”是企业现金流管理应对消极市场的优势，资金全面统一管理是企业的必然选择。因此，企业不仅要有效归集各个分子公司的资金，还要有效控制资金的流量流向，及时调剂企业各分子公司的资金余缺，保证资金为企业目标服务，保证集团公司整体资金均衡、有序流动。然而，由于行业间的企业文化、管理习惯和管理水平等差异性的存在，尤其是信息系统的不完备、不统一和不集成，会造成企业对各分子公司的现金流管控难度加大，甚至不能事先预警、管控、防范资金风险。

一、企业现金流管理中常见的问题

（一） 现金流管理目标和企业战略目标不相容

企业大都遵循“板块化经营、专业化管理、差异化监控、集团化运营”的模式，既有整体的战略规划又有分行业的战略规划，需要按照各种产品的生命周期进行合理的顶层设计安排，而现金流管理的基本目标是实现企业经营性现金流量最大化、自由现金流量最

大化、整体现金流量最大化、企业现金流量利用效率最大化等，这样的基本目标必然和集团企业的行业发展目标产生冲突，战术层面的目标需要服从和完全匹配战略层面的目标，才能助推企业持续健康发展。

（二） 指标考核体系和资金预算管控体系不协同

企业的指标考核体系一般情况下是以利润、收入为核心，即便是以现金流为核心，一是对收付实现制和权责发生制的调整，当期还原业务量大，二是分子公司资金管控与核算模式不同，使得考核起跑线不同，而且各行业、各板块、各层级之间的现金流预算指标之间缺乏关联关系。这样的差异性导致企业对各个成员单位资金预算管控上难以把控和审核，往往以硬性的资金预算审核去砍掉正常支付，而不是以现金流预算和考核去指导审核合理的资金预算。

（三） 现金流集中管理不能发挥其真正的作用

大部分企业通过财务公司管理现金流，但是财务公司的职能依然只是等同于一般银行的基本职能，虽然所有的资金都在财务公司进行集中管控，但一方面由于上述的不融合，造成财务公司在资金集中管理、贷款控制和担保约束等方面，不能遵从企业战略；另一方面，由于上述的不协同，又导致各成员单位的资金管控和现金流预算考核不相适应，明明是不能注入现金流的单位，反而靠不实的利润表取得了贷款。另外，现金池和票据池的作用也远远没有发挥。

二、企业现金流管理对策

企业的现金流管理思想是“开源节流”。开源的原意是指促进生产、增加社会财富，节流的原意是指轻赋薄敛、节俭支出。具体的讲，“开源”一是提高企业运营水平，不断产生内生现金流；二是合理、科学融资，确保企业流动性。“节流”一是加强成本管理，提高核心竞争力；二是加强投资管控，提高投资回报率。对于企业，现金流管控的思路就是：强化以现金流为核心的经营管理模式，利润由集团统一安排，经营现金流全部归集回集团统一调配使用。具体从以下几个方面加强管理。

（一） 统一各分子公司现金流管理目标，服务于企业整体战略

企业的生存和持续经营是企业管理的根本目标，也是现金流管理的根本目标。现金流的均衡流动是企业生存、发展的必要条件。对各个分子公司来说，实现企业经营性现金流量最大化是核心目标，实现经营现金流不亏损是企业生产经营的底线，在此基础上，从公司战

略出发，结合各个行业、产业、板块的发展愿景，集团层面努力实现自由现金流量最大化、整体现金流量最大化、企业现金流量利用效率最大化。

（二） 建立健全现金流管理组织体系

企业现金流管理模式一般是：统收统支、拨付备用金、资金结算中心、财务公司等，基于财务公司和资金结算中心的支付平台，要逐步完善和充实企业现金流管理的顶层设计。首先是突出集团财务部是企业全面预算和内外部融资的管理部门，负责制定、审核集团所属单位全面预算、内外部融资需求及资金预算，并向集团定期汇报资金预算的编制和执行情况。其次强化财务公司为企业资金管控的具体实施部门，负责集团所属单位开立外部银行账户的审批、集团所属单位的资金归集、集团资金预算控制的具体实施和预算执行情况的编制、集团内部融资项目的具体执行，并负责代办集团结算中心、股份结算中心所有结算业务，对集团所属单位的资金、票据行使结算和监督的职能。

（三） 构建企业现金流管理文化，明确现金流管控原则

“现金为王”是当前经济生态中最重要的财务理念。“现金流比利润更重要”是海尔公司的第13条管理规则；“股价波动与现金流量的正相关关系，投资的基石是自由现金流量。现金流量是企业的血液，它体现的是收益、风险和回报的持续性”是巴菲特的至理名言。要在企业构建现金流管理文化，统一各个行业、层级的管理思想和管控原则，一是要坚持“资金全归集、预算全覆盖”和“收支两条线”的原则；二是始终坚持从严控制资金支付顺序，按照确保还贷付息、缴纳税款、水电费、支付职工薪酬等安全生产运营必保支出顺序，不断提高资金实际结算与预算一致率的原则，等等。

（四） 建立“以现金流为核心”的考核机制，并且与资金预算控制相匹配和融合

（1）设立科学的预算指标体系。集团总部要做好调查分析，科学地分析和利用现金流量指标体系，合理规划集团的战略目标，制定的预算目标不能过高或者过低。按照自上而下、自下而上的程序与分公司、子公司充分沟通协商后确定预算目标。

（2）设立“目标利润”账户，用以归集各單位的正向生产经营现金流，把报表上“虚”的利润数字，及时地、真正地收回集团。目标利润账户归集的内容：生产经营现金流。即：根据集团公司下达的净利润指标，核增折旧摊销及计提的减值损失等非付现成本后的分单位现金流指标。目标利润账户资金的用途：可用于偿还集团内、外部各类贷款，上年度产生的现金流主要用于还贷和次年向上级公司进行投资的收益分配，无投资和利润分配意向的全额划转偿还集团内部贷款。

（3）按照“现金流指标”与各经理层绩效挂钩考核。考核思想是贯彻 “投资有回报、借贷要偿还”理念，考核内容是各单位的现金流目标。具体做法是月度现金流完成情况和当月经理层绩效薪酬挂钩，当月累计考核兑现。 （4）资金预算控制不仅仅是 “砍”是“堵”，而是和经营现金流预算、投资预算、筹资预算的完美融合和匹配。

参考文献：

[1]企业现金流管理中风险识别与管控[J]. 王睿.金融经济. 2018（02）