如何构建集团企业内部业绩评价考核体系

郭伟

摘 要：对一个集团性企业来说，要想让集团可持续地健康发展，调动管理者和员工的主观能动性是至关重要的，特别是集团内部下属企业的业绩评价考核更为重要。要有激励机制与约束相结合的机制。如何让两者有机结合，就要建立一套科学合理的业绩评价考核体系，才能调动全体员工的主观能动性，汇集集团力量，提高集团企业的综合竞争优势，促进集团企业效益稳步提升和可持续发展。本文就集团企业内部集团内部业绩评价考核体系进行简要的谈讨和建议，希望能够给集团企业管理提供一些参考。

关键词：集团企业；业绩评价；考核体系；构建

1、集团企业内部业绩评价考核体系的重要性

集团企业内部业绩评价考核体系要求建立起企业内部激励与约束相结合的评价考核机制，有利于调动各级管理者和全体员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性，改善企业经营管理，提高企业的综合竞争优势和经济效益。一方面让各级部门和员工的工作职责进行了量化和非量化指标体现，让各级员工和管理层都能清楚认识各岗位的工作职责和目标，避免工作的盲目性。另一方面，集团企业管理层级复杂、人员众多，通过科学合理的内部业绩评价考核体系可以清楚、明了地反映集团下属企业经营情况，各级部门和各级员工的履职情况、业绩目标完成情况，确保评价考核工作有据可查、考核结果客观、公正、合理，为管理层决策提供参考依据，合理调配内部资源、强化弱点管理。

2、企业集团的特征

2.1、法律特征

企业集团是非法人的企业联合体。从法律上看，企业集团虽然是一个多层次的大型经济联合组织，但它不具备作为法人享有经济权利和承担经济义务的条件，也就是说，企业集团本身不是独立法人，不具有法人地位，只是由若干个法人组成的一种经济联合体。从财产上看，企业集团不具有自己能够独立支配的财产，没有法定的资本额，企业集团的财产只表现为各成员企业的独立财产。

2.2、组织特征

企业集团成员之间存在着广泛的经济联系，包括产品、生产技术、经营管理特别是资本联系，在组织上具有稳定性和层次性。由于企业集团的成员在经营上存在着共同的利益和风险，所以在组织上表现出稳定性。由于企业集团成员之间联合的紧密程度不同，所以表现出层次性。企业集团的组织结构是多层次的，既有核心企业、骨干企业，又有一般成员企业，还有大量只有协作关系的企业。企业集团组织的实质就是在更大的范围内，对各种生产要素进行重新组合，优化配置，有效利用，实现集团企业的共同利益目标。

2.3、会计特征

企业集团是特殊的非独立核算的会计主体，但需要编制以母公司为基础的合并会计报表。进入20世纪90年代以后，集团公司依照《公司法》进行规范并积极探索建立起母子公司体制。其中，母公司作为整个集团发展目标制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身简单的商品经营，更为重要的在于通过控制股权、财务、销售、人事和制度控制等等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化目标1。

3、集团施工企业内部业绩评价体系构建

3.1、构建集团施工企业内部业绩评价体系应考虑的因素

3.1.1、要与集团施工发展战略相结合

集团子企业要服从和服务于集团战略的实施，因此对集团子企业的业绩评价应该从企业战略目标的角度出发，避免传统业绩评价体系对经营者业绩评价只注重对短期经营成果或企业内部某一方面经营状况的考核，这不利于激励经营者去实现企业战略目标。所以在对经营者业绩进行评价时要注意从战略角度出发，保持财务与非财务的平衡、长期与短期的平衡、外部与内部的平衡、客观与主观的平衡，引入价值链，产品生命周期等战略管理手段进行指标设计。相对于短期的业绩评价而言，作出比较准确的长期评价是有一定难度的，但不能因为难而不作这个评价，因为它对企业长远发展的影响是深刻的。

3.1.2、与集团子企业预算相结合

子公司的财务预算反映了集团公司认可的子公司的“奋斗目标”，加强集团和企业两个层面的战略研究，将业绩评价指标与子公司的财务预算相联系加以考虑，二者协调一致时，才能使子公司一心一意地去完成预算，将集团利益与子公司利益结合起来。

3.1.3、注重人力资源对未来财务发展趋势的影响

在知识经济时代，企业最具价值和最重要的资源是知识资本。知识經济依赖于知识和有效信息的积累、增值和实现。体现于人力资本和技术中的知识是经济发展的核心。知识成为最稀缺的生产要素，知识的载体——人力资本已成为企业——价值增长的核心源泉，个别高技术企业的收益中有80%左右是由人力资源创造的，人力资源是影响企业未来财务发展趋势的重要因素。尤其是在目前的施工企业中，许多工程技术人员因得不到任用或学有所用，往往选择离开。因此在业绩评价体系中忽视人力资源，必将降低评价的客观性。

3.2、集团施工企业内部业绩评价体系的构建

3.2.1、构建绩效考核指标

在集团施工单位的考评可分为财务绩效、客户绩效、业务流程绩效、学习和成长绩效四个方面。它强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重有互相影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业施工经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，顾客是关键，内部经营过程是基础，企业学习与成长是核心。企业核心能力的培植是一个动态过程，企业要想永远保持其核心能力，就必须依靠企业的学习与成长，构建一个学习型企业。只要企业不断地学习与成长，才能持续改善企业内部经营过程，更好地为顾客服务，从而实现企业最终的财务目标。平衡计分卡将结果（如财务目标）与原因（如顾客或员工满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价系统。因此，根据集团施工企业内部管理需要，内部业绩评价指标的构建主要围绕平衡计分卡的四个方面来设计，具体指标设计笔者将在下面作具体叙述。

3.2.2、指标的计分方法

指标计分方法采用功效系数法，以子企业单项指标实际完成值对照选定的标准值，并根据各项指标的权数，通过功效函数将实际指标值转换为可度量的评判分数。其中每一类指标一定的权重（或基本分数），然后依据企业每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的指标数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终得分。对于奖惩性指标，则没有基本分，它是在企业的关键绩效指标最终权重（或得分）的基础上，依据企业经营行为与奖惩性指标符合的情况，进行加分与扣分，来得出其权重。

4、结束语

本文浅谈了构建集团企业内部业绩评价考核体系的见解和建议。随着经济的快速发展，集团企业只有不断改革、创新、务实，制定科学合理、适合本企业的业绩评价考核体系，才能更好地实现集团企业的经营发展战略，促进集团企业的可持续健康发展。

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