关于国有企业内部导师制的探讨

张焱+李斌

摘 要： “师者，传道授业解惑也。”所谓企业内部导师制，是指由企业中富有经验的、有良好专业技能或管理技能的资深技术专家或管理人员，对新员工或经验不足的员工进行有针对性的专业辅导和支持。企业内部导师制通过“传帮带”，促进企业内部知识和专业技能的传递和分享，来指导和帮助新员工快速适应和胜任工作岗位，适应团队文化。面对当前企业发展新常态所面临的种种挑战和问题，企业需要新员工能更加快速适应岗位和完全融入团队。本文先从内部导师制的优点及在国外企业应用实例两方面论述了内部导师制的重要作用，最后详细阐述企业应如何建立实施内部导师制。

关键词： 内部导师制；知识共享；教学相长；技能提升；职业发展；人力资源开发

很多企业都会面临新员工适岗期较长、难以满足企业人才之需的问题。组织和强化岗前专业技能培训固然是解决办法之一，但今天建议采取另一种行之有效的办法--那就是建立企业内部导师制。企业内部导师制并不是一个新发明的管理工具，中国自古就有“师傅带徒弟”的说法，做木匠的、剃头的，乃至曲艺杂耍等，都有“三年出师”的规矩。企业内部导师制对企业的发展和人才成长起到了一定的作用。而国有企业在这方面应用相对薄弱，当前，面对全球化经济的高速发展及国际市场的强烈冲击，如何使内部导师制向规范化、制度化、体系化发展，使之更有效的为国有企业发展服务将是我们当前面临的重要问题。

一、企业内部导师制的优点

企业内部导师制的优点在于：一是通过有针对性的指导，帮助新员工快速完成角色转换，尽快胜任工作，顺利融人企业。既增强了员工对企业的认同感和归属感，也通过缩短新员工的适岗期，及时满足了企业对人才的迫切需求。二是能让新员工得到有针对性的专业指导，获得技能提升和职业发展。三是通过将这一内部导师辅导形式制度化、体系化，有助于在企业内部形成经验分享、共同进步的组织学习氛围。“良师益友，教学相长”，导师与新员工可以相互促进、共同发展，让导师在指导和培训新员工的过程中，不断提高自身的业务水平和管理技能，从而实现双赢。

二、内部导师制在国内外企业中的运用

在欧美一些发达国家，企业内部导师制多运用于高新技术企业、生产制造企业和咨询服务企业。据统计，美国有1/3的大公司已采用了内部导师制，如摩托罗拉、麦肯锡、GE等公司都相继建立了自己的内部导师制度。在摩托罗拉新员工所接受的培训中，有70%的培训内容来源于摩托罗拉内部导师的专业指导。在麦肯锡咨询，除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比重在同行业中是最高的，达到1：6左右。每位咨询人员都专门配备一名合伙人担任“发展小组领导”作为其专业导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡的管理者认为，这一角色是麦肯锡整体人员架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获得了长足发展。GE前总裁杰克·韦尔奇也坦言GE的员工从内部导师制中受益良多，曾经有一个下属保险公司的总裁对他说自己的导师如何如何，他觉得很奇怪：一个总裁怎么也需要导师？之后他了解到，这个总裁的导师是一个每天教他两三个小时计算机知识的技术人员。受这件事情的启发，韦尔奇在GE推出了“E”计划，让1000名基层技术人员作为导师向1000名高级业务主管介绍电脑和互联网知识，教会他们如何利用GE庞大的资料库，如何在互联网上进行快捷的信息交流和知识分享。由此可见，内部导师制在国外企业已得到了广泛地重视和应用。

在七八十年代，我国国有企业中具有内部导师制部分含义的“师徒制”曾经被广泛的应用。但随着经济的快速发展，企业内部人才出现短缺以及大学教育的普及，“师徒制”一度被企业所忽略。面对当前我国经济发展的新常态和国有企业人才发展需求现状，内部导师制将在新的历史时期呈现新的特点，将会变得更加系统、更加完善、更加有效。

三、我国国有企业内部导师制建立的程序

企业内部导师制的建立，首先选择和确定导师，这是关键所在。企业内部导师制的建立是一个长期的系统工程，导师的品行、专业能力和综合素质都将直接决定导师制的实施效果。导师既是公司理念、制度和文化的实践者和传播者，又是新员工知识和技能的教练员，因此这一制度对导师的要求非常高。符合任职资格的导师通常要求为部门处室的领导和经验丰富的骨干员工，能够积极认同企业的经营理念和核心价值观，德才兼备，专业能力强，实践经验丰富，率先垂范，以身作则，为新员工起到较好的表率和示范作用；此外，导师候选人应当对内部导师制有较高的热情，有为其他员工提供专业指导和培训的相关经验。对于导师的具体人选，由人力资源部和各专业部门负责人协商确定。对于已安排具体工作岗位的新员工，建议选择本部门、本处室的领导和同事担任其导师。在导师资格基本确定之后，企业可适时组织和开展一些内部导师的培训，即培训者的培训，培训内容主要集中在公司经营理念、企业文化、培训技能和技巧、职业生涯规划与指导等方面，以提高这些内部导师的实际指导能力。

其次是确定具体的培养方式和培养内容。培养方式不拘泥于某一种形式，可由导师结合具体工作需要来做安排，比如在工作中随时进行指导、给新员工指定某一项研究课题或生产项目、交流谈心、进行专项技能培训等；培训内容可由导师根据新员工的具体情况和公司需要来选择确定，应包括专业技能、职业生涯规划和指导、职业修养、公司基本情况和企业文化介绍等方面；培训时间可由导师与新员工共同商定，也可由人力资源部结合实际情况做出统一规定，如要求每天不得少于1小时，新员工培训期确定为6个月或1年。在确定了培养形式和具体内容后，导师要将培训方案报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，以确保培训的质量和效率。

第三是加强对导师制的监督、考核和完善。人力资源部要根据导师和新员工共同拟订的培训方案，定期对培训过程和效果进行监督和考核。如有需要，可以充实培训内容，改進培训的方式方法。导师应在辅导结束后对新员工作出具体评价，分析其主要特点和需要改进的地方，并以此作为新员工转正、晋级和安排具体工作岗位的主要依据。应进一步完善导师培训和导师考核机制。新员工的培训效果除取决于个人的努力程度之外，关键在于导师的的水平和责任心，所以一方面应按导师资格标准严格选拔导师，同时应加强对导师的评估和考核，除按培训大纲要求和工作实际针对性的对导师进行定期培训外，还应对导师工作进行过程考核和周期考核，结合考核情况在周期末对导师进行资格再评估，以保证导师工作质量持续不断地改进，保持导师水平动态提升。对待兼做导师的专业技术人员还应有适当激励措施，可给予导师补贴，并可根据考核情况分级奖励，除物质奖励，亦可将导师辅导新员工的工作表现作为导师个人职称、岗位晋升等的依据。此外，针对培训中出现的具体问题，人力资源部应组织导师研讨，适时对培养方案进行调整，不断改进、完善培训的方式和内容。

总之，内部导师制是一种依靠企业内部人才资源，快速培养适合企业发展人才的培训机制，它既有利于充分利用企业现有优秀员工的先进技能和经验，也能帮助新员工和部分转岗人员尽快熟悉业务，适应岗位工作的要求。针对当前国有企业人才短缺的现状，认真把握以上三个环节，有效实施内部导师制。内部导师制对国有企业人力资源的开发和利用具有举足轻重的作用，对国有企业人才实力的增强和企业的长足发展具有非常重要而深远的意义。■endprint