银丰生物企业集团财务总监委派制探析

时间：2024-04-25

摘要：集团企业正在成为中国现阶段经济发展的重要载体。但是随着集团在投资规模上的不断扩张和投资层次上的日益延伸，委托代理框架下的股东控制问题正在变得愈发紧张。财务总监委派制是集团企业对下属子公司进行有效管控的重要手段，有利于集团总部对子公司的财务控制。

关键词：财务总监委派制;缺陷;改善措施

目前，财务总监委派制已经在很多集团公司中使用，但是在实际落地实践中，财务总监委派制还是有不少问题的，集团需要更加明确委派财务总监的定位和功能，实现委派制作用的最大化，更好地为集团企业在省外，甚至在全世界的布局保驾护航。

1 企业集团财务总监委派制的内涵及意义

1.1 财务总监委派制的含义

银丰生物企业集团是银丰集团在生物领域的投资、管理和运营主体。在具有多级公司，并进行分权管理的集团体制下，企业若想实现规模化效应，则需要贯彻落实集团政策目标以及战略规划，确保在集团内部构建行之有效的财务监督管理体系，从而保证集团的良性发展。财务总监委派制主要是一种通过母公司向子公司派驻财务总监，同时由母公司对财务总监进行管理与考核的控制方法，其主要目的在于加强对下级公司的财务管控，进而维护公司层面的利益。

1.2 财务总监委派制度的关键问题

1.2.1 业绩考核应由母公司负责

财务总监的业绩考核通常分为单向考核和双向考核。其中，单向考核主要是指财务总监的业绩考核通常由母公司决定，子公司无权考核其业绩、决定其奖惩;双向考核则是指母公司和子公司共同考核财务总监的业绩，但是下级公司的意见仅仅作为辅助参考，主要业绩评价由母公司决定。由此可见，财务总监的业绩考核主要由母公司负责，这可以进一步贯彻落实母公司的管理要求，从而更好地发挥财务总监委派制的作用。

1.2.2 同总经理执行联签制度

在财务总监委派制中，需要执行财务总监与总经理的联签制度。母公司需明确不同子公司的联签业务事项，其中事项的确定需要与母公司的管理意图相符，同时需要遵循重要性原则，以期提高效率。集团企业的联签制度事项通常包括：开立、分设公司账户;资产质押、抵押等。这一制度的执行，可以实现财务总监与总经理的权力分配平衡。

1.2.3 建立向母公司的报告制度

财务总监需要定期向母公司进行财务报告，内容通常包括：子公司的日常经营情况、现金流情况、投融资情况以及内部管理制度等。通过建立报告制度，从而与与母公司之间建立起有效的沟通渠道，母公司可以通过定期报告了解子公司的经营管理信息，财务总监也可以了解传达母公司的未来发展意图，从而促进各个子公司之间的协同发展。

1.2.4 建立年度述职制度

年度述职活动发生在每个会计期末，由母公司统一召开，主要是由集团领导层、人力部门作为主要评审人员，根据财务总监的述职内容，对其业绩进行评价。财务总监的述职内容主要包括：描述本单位财务工作情况、分析其中存在的问题以及提出对今后发展的建议等。年度述职制度能够帮助母公司加强对下级公司的管控，从而更好地评价财务总监业绩。

1.3 财务总监委派制的意义

首先，财务总监委派制度在某种意义上，能够提升集团整体运营能力，能够有效增强集团各个子公司之间的协作力度以及执行能力。在企业集团的经营发展过程中，财务管理始终发挥着关键作用，也是企业生存发展的关键环节，其中，财务总监在企业的财务管理工作中也会发挥重要作用。一般情况下，各个企业集团会从母公司中挑选优秀人才，委派其担任子公司财务总监，从而实现对子公司财务情况的监督、核查与指导。

其次，财务总监委派制度能够避免子公司内部管理人员与财务人员进行暗箱操作，从而保障企业集团的经济利益。但是，这种由母公司委派财务总监的方式，在实际的工作开展中将会存在诸多问题，比如子公司工作人员不配合、工作交接困难等。

最后，建立健全企业集团的财务总监委派制度，能够极大提高企业集团的財务工作质量和效率，从而降低企业发展过程中存在的风险，更好地促进企业集团的良性发展。其原因在于，企业集团在发展过程中，母公司与子公司具有连带关系，其中任一子公司一旦出现财务问题，不仅会影响子公司的自身发展，同时也会使母公司面临严重经济损失，甚至阻碍母公司发展。

2 企业集团实施财务总监委派制的必要性

2.1 有利于对代理人进行监督

集团企业要在省外发展业务，必然要在省外开设工厂，同时要实现一系列的当地化措施，此时委托代理关系随之产生[1]。现代企业内部会存在多层次的委托代理关系，每一层的委托人和代理人都有各自的目标利益。一般来说，委托人追求投资回报率最大化，而代理人追求个人效用最大化。由于两人的目标不一致，且存在信息的不对称，就会产生“逆向选择”和“道德风险”两种行为，使代理行为具有不确定性，为此，需要建立一种对代理人的监督机制，解决手段之一就是依赖公司治理机构的安排，具体表现就是财务总监的委派制[2]。

2.2 有利于集团文化在子公司中的传达和落地

委派制度下的财务总监具有双重身份，既有代表母公司管理下属子公司的角色，又要行使其在派驻子公司财务总监的管理职能[3]。通常状态下，委派的财务总监会在集团总部学习和工作一段时间，充分学习集团的组织文化和制度要求。再加上母公司授权派驻这一背景，财务总监到子公司后通常有充分的权利执行母公司的管理目标和文化导向，能够更好地带动子公司在集团战略的引导下健康有序的发展。

2.3 有利于提升子公司资金和财务的安全水平

子公司的财务管理及资金安全为集团总部关心的重要内容，优良的管控模式有助于企业得到更多的流动资金，使资金链处于正常的运行状态中，否则当企业产生资金问题时，可能会面临倒闭的风险。此时，集团派驻的财务总监就会起到巨大的作用，避免财务和资金出现不可控的状态。

3 财务总监委派制的缺陷

3.1 财务总监的职能受限

上文提到，委派制度下的财务总监具有双重身份使其权利较大，但是另一方面来说，财务总监代替集团对下属公司行使監督职能，监督子公司的总经理对于子公司的管理权，但是在实际操作中，财务总监又要对子公司服务，这就难免产生矛盾，使得财务总监在夹缝中生存，既不能履行好集团的监督职能，又不能很好地为子公司的发展服务。

3.2 绩效评价体系不公允

财务总监的双重职能，导致两边都无法进行绝对的考核。子公司的财务总监大部分精力都在子公司，难以为集团财务赋能。委派后的财务总监的人事关系往往转移到子公司里面，工资奖金也都在子公司发放，这样就导致了集团对财务总监的考核削弱，难以调动其工作积极性。

3.3 财务总监的地位不明确

目前，部分子公司以总经理为领导的班子成员，对集团财务总监委派制不予认可，带着被“监视”的情绪，导致委派的财务总监并不能真正的开展工作，甚至出现总经理直接指挥子公司自己招聘的会计出纳开展财务工作的情况，集团委派的财务总监实质上被“架空”，这种情况下，委派制的财务总监就形同虚设。

3.4 财务总监的管理水平低下

财务管理人员的管理水平会对企业的进一步发展造成影响，如果集团招聘并委派的财务总监出现无法适应当地子公司企业文化的问题，那么子公司将无法获得进一步的发展[4]。加之如果完全拿集团的财务制度套入子公司，容易出现水土不服的现象，这种情况下，委派制的财务总监反而对子公司的发展形成阻碍。

因此，这就要求财务总监必须提高自己的业务水平，因地制宜地开展财务管理工作。

3.5 财务总监的个人不适应

财务人员做到公司财务总监的地步，一般都已经成家，家庭因素会影响委派财务人员的心情。将财务总监委派到省外，甚至是国外，会导致其无法照顾到家庭，而饮食、气候的不适应也会给其生理造成损害，这种情况下，委派制的财务总监人员的稳定性就不能得到保障，集团频繁地更换员工会产生大量额外的成本，例如招聘成本、学习成本等。

4 改善财务总监委派制的措施

4.1 明确财务总监的职能和地位

为改变财务总监职能和地位不明确的现象，企业集团应该根据集团的实际发展情况制定制度来明确财务总监的职能，并确立财务总监的公司地位，使财务总监委派制充满科学性，在此过程中，还应详细划分子公司财务总监和子公司财务人员的基本职责，使财务总监产生强大的工作热情[5]。企业集团也需尽量使子公司和财务总监的目标一致，使所有人员均能知晓企业的具体发展目标，形成合力，使每名人员都能高效完成相关的工作任务，减少财务总监的工作阻力，使得财务总监在集团财务中心的指导下，充分地在子公司施展自己的管理职能。

4.2 加强和完善对财务总监的评价体系

对财务总监的评价应该被落到实处，为此，企业集团应该全面规划委派人员的绩效考核评价体系，使此体系充满合理性。既然财务总监受双方领导管理，那么就应该由集团财务中心和子公司总经理对其进行双重考核，双方的占比可每月按具体的财务工作来调整，确保绩效考核符合企业的现实情况，使得财务总监得到充分的评价，保障财务总监的切身利益[6]。另外应根据子公司的业绩对财务总监给予合理的奖励和惩罚，包括职务的提升和物质的奖励，提高财务总监的工作积极性和内心的归属感。

4.3 完善财务总监监督体系

完善财务监督体系为企业发展的必经过程，优良的财务监督模式有助于企业顺利渡过各种危机。因为距离原因，集团难以对委派下去的财务总监进行面谈考核，此时，集团财务中心对委派的财务总监的监督体系的建立就尤为地重要，可以避免子公司财务工作的失控。首先，企业集团应该建立责任追责机制，打造优良的财会监督模式。由此，集团财务中心和子公司管理班子可以建立定期的沟通机制，当财务工作中产生不规范的行为时，子公司管理班子能够及时反馈到集团总部。其次，集团财务中心应该要求子公司财务总监定期报送子公司的各项报表，并按月评价相关财务报告的质量，以此对工作人员产生约束性的作用。

4.4 提高财务人员的综合素质

提高财务人员的综合素质是一个长期的过程，企业应该加大对财务总监的培训力度，使财会总监形成先进管理思想，运用正确的思想态度来开展各项工作。财务总监自己也应形成创新性的思想观念，运用信息化手段来开展各种财务核算工作，使财务管理流程富有新颖性[7]。企业还应使工作人员拥有优良的风险防范意识，如果员工拥有较大的潜力，便应该对其进行针对性的培养。

4.5 做到对委派财务总监的关心关照

在财务总监委派制的前提下，为了让委派的财务总监在异地能够安心的工作，集团财务中心可以通过给委派财务总监驻外补助和调休假等人性化措施，充分考虑驻外人员的心理健康和家庭因素。另外，接受派驻的子公司也需要通过提供必要的生活住宿环境等方式，尽快地帮助委派财务总监融入到当地的文化之中。最后可以通过提供财务总监家属去驻地探望的办法，来减少员工家属的内心顾虑，也会提高员工家属对其驻外工作的支持度，起到稳定员工的作用。

4.6 优化财务总监委派制度

在财务总监委派制的背景下，企业应该按照自己内部的发展状况对财务监管体系进行恰当的设计，对国外的那些相关制度，我们不可以完全的进行照搬，而是应该在对其优点进行提炼的前提下，进行充分的探究思考，设计出与国情相匹配与企业发展的道路相适应的制度。应该清晰财务总监的具体职能，不要让权责产生交叉混乱的现象，这样会致使职位失去了原本的实际意义。

4.7 创建激励机制

激励机制对一个企业来讲时十分关键的，企业对工作者实施阶段性的激励是非常有效的选择，这样不单单能够激励工作者更好完成自己的本职工作，展现出自身的优质潜力，而且还可以将人才留在企业中，将优秀工作者的外流概率降至最低。给予财务总监这个职位也是这样，按照他们付出的辛苦与对企业产生的贡献，企业需要给予适当的激励，让他人对财务总监这个职位的误解消除，进而让财务总监得到更多的尊重还有晋升的空间，激励他用更大的热情投身在工作之中，回馈公司的优厚待遇。

4.8 正确处理与被监督企业的关系

在财务总监委派制的背景下，因为财务总监与经营者存在着一些不协调的现象，如果后期的处理不够合理，最终会致使职权出现滥用的现象、职权越界问题也屡见不鲜。因此对这种关系的处理需要在权限、把控度、矛盾还有监控范围这四个层面入手，首先，财务总监与企业的实际经营者都应该清晰的知道自己的权力范围，在自己权限范围内做好自己的工作，不要跨越界限对他人的权限产生干扰。其次，财务总监在实施监督职责的实践中应该借助科学的方式对每类数据实施核对，归纳成绩，前后应该有据可依，关于经营活动展开公正的监督以及评价，将把控度控制的更为严格。再次，财务总监和经营者应该产生理解与配合的想法，接受在工作中产生问题，不要让问题持续升温，搭建协调的工作关系，借助合作把工作更好的完成。最后，财务总监需要了解自己的管治覆盖面，是生产经营管治中的所有会计数据与经营合同还有监督企业所有经济作业的全过程。仅有将这四个层面做到极致才有更大的可能完善好和被监督企业的关系。

5 结论

总而言之，由于经济发展已经进入了全球化阶段，企业为了做大做强必须走“走出去”的路线，由此设立子公司成为常态。财务风险作为集团必须把控的首要风险，财务总监委派制一定会成为集团必须给予关注的问题。为避免企业运营过程中产生严重的风险问题，企业应该认识到财务总监委派制的作用，逐步加大财务管理力度，并对所有人员进行专业化的风险培训，分阶段解决好委派制的相关问题，为企业的进一步发展奠定坚实的基础。

参考文献

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[4]杜海文. 集团企业财务总监委派制问题及对策研究[J]. 财讯，2020（8）：60.

[5]王成. 浅析国有企业财务总监委派制[J]. 经贸实践，2019（24）：107.

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