管理会计在会计师事务所中的应用分析

作者简介：张恩虎，（1968.10-），男，民族：汉，籍贯：新疆乌鲁木齐市，学历：大学本科，职称：高级经济师、会计师，职务：总经理，研究方向：财务审计、资产评估。

摘要：管理会计在事务所的战略制定和执行、协调与沟通、信息传递与分享、各项内部治理结构、合伙文化、道德观念与标准、执业质量和风险控制体系、人力资源考核与分配制度、项目管理等方面有巨大的用武之地;能够解决发展中遇到的瓶颈障碍，促进事务所做强做大。

关键词：管理会计;会计师事务所;风险控制

引言：管理会计是一门正在发展中的新兴学科，服务于企业内部经营管理，其内容非常广泛，各个企业对其具体运用都非常重视倍加推崇。在当前会计师事务所（以下简称事务所）业务转型发展过程中，管理会计如何应用到事务所的经营管理当中、发挥助推作用、引领事务所做强做大、促进事务所不断发展值得思考，本文就对此作一些初步的分析探讨[1]。

1 明确发展目标，并将目标具体化

明确的发展目标为事务所人力资源的招聘、储备、培训和使用提供了指引，也为事务所统筹安排资金提供了规划，因此应制定发展目标。事务所应根据自身情况制定相应的目标，而且应当具体化，比如可以制定三年之内收入达到指标，或者综合排名进入全国百强、省内十强等。制定目标时要综合考虑，目标不能定的过低，不经过努力就达到的目标不足以调动大家的斗志，但定的过高又会使大家看不到希望，合适的目标是经过大家努力可以达到的高度。

总体目标确定以后应及时传达到各业务部门和每个员工，使其明确自身应该达到的水平，并据此安排所负责范围的经济业务活动，要恪守职业道德，紧紧抓住独立性这一审计的灵魂，严格贯彻执行事务所的有关独立性和职业道德的规章制度，从各方面保证完成事务所总目标的实现。

2 加强全面预算管理、制定薪酬体系

预算编制是各业务部门围绕业务量、营业收入、成本、经营成果等应达到的水平而确定的，旨在保证事务所长期正常运营。制定一套科学合理的费用开支标准是核心，事务所的主要支出就是人工成本，员工薪酬制度（包括工资、津贴、奖金、社会保险等）是控制人工成本的基础;另外还需考虑各项办公费、差旅费、物品消耗、相关税费、风险成本等。比如可根据当地平均收入水平，为了吸引和留住优秀员工，确定员工工资性支出（包括工资、津贴、奖金、社会保险等）必须达到业务收入的一定比例，如果未达到标准可将差额部分收缴，并作为对合伙人考核的一项指标[2]。

基于事务所特点，编制预算可采用上下结合的方式，较小的项目使用人员较少在业务部门内部即可确定项目预算，而较大的项目以及业务集中时期需要在部门间协调解决人员时，就需要在沟通协调的情况下合理确定。如果委托方支付的审计费用不足时，要与上一级管理人员进行及时沟通是否继续承接此项目，如果从长远整体考虑需要承接时，要申请补贴费用，而不能以减少人员降低质量进行承做。

预算具有指令性，各部门必须认真组织实施，各部门在执行业务时应将业务质量与预算执行相联系，项目组要分析业务质量与预算执行之间的关联性，找出预算执行结果的差异，总结业务计划、项目预算制定存在的不足。

事务所可以考虑设置预算管理和薪酬考核委员会，负责全面预算的编制、考核、监督，围绕发展目标，建立可行的考核制度和合理的薪酬体系，不断充实完善考核内容，与员工晋级、激励紧密挂钩、奖惩兑现，切实发挥预算管理与员工、事务所发展的协同作用。

3 加强对日常经济活动的控制

业务部门、项目组都必须通过计算、对比和分析，寻找预算与实际执行之间的差异，分析原因，并采取必要措施加以纠正，使日常业务活动与经济活动有效地控制在预算范围之内。另外有了预算作为依据，业务支出审批时可以简化程序，缩短周期，提高效率。

在日常的经济活动控制过程中需要管理会计提供目标一致的发展战略指标体系;独立的监督考核指标，合理的合伙人和员工分配体系;合伙人之间分配方式和议事规则;项目风险评估和质量控制制度;清晰的项目考核和崗位考核指标;统一的人力资源调配和结算规则;合理的公共费用分摊标准和考核制度;恰当的费用预算控制、培训的投入和考核效果等[3-4]。

4 制定绩效考核标准、明确激励机制

管理层应对绩效考核有一个清晰的认识，是绩效管理的组织者。做好绩效考核可以从这样几方面入手：一是对事务所各部门、各员工的业务性质和岗位进行分析，判断其行为与工作要求职责之间拟合程度;二是科学合理的设计考核指标体系，制定操作性强的定量与定性指标，要注意指标不宜过多，定性指标分值不宜过高，指标要围绕事务所发展目标进行;三是选择合适的考核工具，常用有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等，每种工具都有优点和不足，本着简单实用的原则并结合具体内容进行选用;四是确定考核标准，每一项指标尽可能地细化，要有明确的要求，用数据说话以理服人。

比如对合伙人考核可采用参加合伙人会议次数、培训授课、与部属沟通并作职业规划、重要客户变更、担任行业协会职务、接受外部质量检查情况等指标进行考核;对员工则采用完成单元业务收入、参加业务培训、参加社会公益活动、参加执业资格考试、受上级部门表彰等指标进行年终考核。具体考核工作应由薪酬考核委员会组织完成，并向全体员工公开考核程序和方法，对每位员工的考核结果应经过与本人沟通、公示等环节。

考核完成以后要有相应的激励，事务所常采用的激励方式有奖酬与职务晋级两种。奖酬时要注意两点：一是以“奖”为主，以“罚”为辅，考核的目的不是扣奖金;二是绩效奖金要注意顺序，一般是先基层一线员工，然后才是部门负责人，最后是管理层。员工工作年限和考核结果是晋级的重要依据，对此也应制定明确的量化指标，以利于对照执行。

绩效考核是一种激励手段，如果能与人员聘用、职务晋级、培训发展、劳动薪酬有效结合，完全可以实现员工利益与事务所利益的双丰收，当前与未来的同时发展。

5 加强沟通与协调、培养高素质的人才队伍

畅通的沟通渠道和高效的信息交流，可以让团队成员明确自己的职责和任务，让管理都明白自己要在哪些方面做好指挥和调度，保证目标顺利实现。在沟通时应注意沟通是双方的事情，高级管理人员应定期与中级管理人员、普通员工进行座谈交流，形成一种双向互动的良性机制，不搞“一言堂”，多给员工表达意见的机会。

事务所应建立起各部门之间、上下级之间、项目组之间、员工之间、与客户之间的沟通与协调机制，以保证整个计划相互衔接完整，使制定的目标协调发展。上下级之间的沟通应主要体现在上级给下级、特别是给新进入员工制定职业规划，提出具体要求，比如一年打基础，两年上台阶，三年独挡一面等。

会计师事务所作为人合组织，培养和造就一支具有高度责任意识、敬业勤勉精神，且专业训练有素、职业道德优良、年龄结构合理的执业队伍是推动实现高质量发展的基础。要持续规范标准和流程，提升招聘工作的有效性，特别重视信息化、国际化人才的培养和储备。坚持正确用人导向，加强老中青三结合的人才梯队建设。

坚持以人为本、发展成果与员工共享的理念，持续丰富薪酬体系，进一步调动执业人员的工作积极性。完善员工分层培训体系，提升员工执业能力、综合素质和职业道德修养，特别重视增强员工的执业敏感性和洞察力，加强员工职业怀疑态度和主体责任意识的培养，引导员工严格按照审计准则执行工作程序，真正做到认真严谨，精益求精，积极主动，守正创新，推动形成事务所“工匠”文化。明确各职级人员晋升条件，畅通晋升通道，增强优秀员工继续在事务所做下去的目标和动力。真正做到事业留人、文化留人、感情留人、待遇留人。

6 适度授权

近期国内外部分学者研究发现，将组织内部的预算编制、资金分配权力、部分管理职权授权给下属部门，整体而言极大地调动了员工的工作积极性、提高了管理效率和内部资金配置效率。如何做到授权适度呢？一是别让下属压力太大，以免影响执行效率;二是授权之后切忌胡乱干涉，打击下属自信心和积极性;三是要做到逐级授权、权责分明、抓总线放支线。

作为会计师事务所可将业务按规模和性质进行风险分类，比如证券期货、IPO、金融、保险、验证资本、总资产50亿元以上的业务确定为A类，5亿元以上、专项审计等为B类，其他为C类。相应地按管理人员的职级进行授权签发报告：管理合伙人可签发所有的业务报告（包括A类业务报告），高级合伙人可签发B类及以下的业务报告，合伙人只能签发C类业务报告。这样可以极大提高管理工作效率，可使主要管理者从琐碎的事务中解脱出来，又能调动下级管理者的积极性，还能在一定程度上把控风险。

同时按合伙人职级对日常管理进行授权，比如高级合伙人可以签署5天以上的请假、所管理部门的差旅费用报销;合伙人可以签署5天以内的请假，没有差旅费用报销的签字权限等。在人员聘用方面合伙人可以面试聘任项目经理级以下人员，而项目经理以上人员则需要高级合伙人参加面试。

适度授权要处理好“对上负责和对下负责的关系”。做到对上负责，就是对于上级安排的工作和布置的任务，要狠抓落实，做到凡事有交代、事事有着落、件件有回音，日清月新，不拖不作，要明白“抓而不实，等于不抓;抓而不细，等于白抓”的道理;凡是能在自己能力范围内解决的，就尽快妥善解决;对于不能解决的，要及时上报，请示上级所领导处理。做到对下负责，就是要抓大放小、有的放矢，适当授权、强化指导，用养并重、加强培养，处理好粗与细、大与小、急与缓之间的关系，让下属有施展才干、发挥特长的舞台。授权人要勇于担当、善于教诲，绝不能争功于己、诿过于人，要给予被授权人成长空间和发展机会，让他们能够早日成长为事务所发展的中流砥柱。

7 选择优质客户、做好项目的风险管理

执业质量是会计师事务所的生命线，审计失败的风险是事务所面临的最大风险，也是难以完全避免的风险。优质客户内部管理规范、透明度较高、企业规模较大、其自身的抗风险能力较强。选择优质客户就是把风险控制前移，做好项目风险管理的最有效手段[5]。

选择客户首先从行业出发，对于新经济、新业态、新模式企业，审计人员明显不具有专业胜任能力的;农、林、牧、渔类等现金交易量大、存货价值难以核实的，收入确认存在特殊处理方式、且难以获得外部证据的，支持财务报表项目金额的原始凭证与经济交易实质不相符的;属于传统行业且受国家环保政策、产能过剩影响，或行业地位和所处行业的经营环境已经或者将要发生重大变化的企业应慎重承接。其次财务状况或经营反常的企业，比如连续（间隔）亏损、业绩变脸、媒体质疑、曾被立案调查或处罚过的; 跨业经营反差巨大、估值泡沫严重、商誉占资产总额过高的，持續经营能力存在重大不确定性的;同业竞争无法合理解决、主营业务依赖关联交易; 控股股东、实际控制人与企业资金往来频繁，费用报销混乱，独立性存在重大隐患的;内控制度和会计核算基础较差且管理层规范意识不强的拒绝承接。三是重点关注频繁变更会计师事务所;以及以银行贷款、财务重组等特殊目的的企业审计行为。

项目风险管理从团队选派、基础审计程序、审核流程等方面进行全方位控制。首先根据项目具体情况，选择做过类似、有经验的项目负责人，并配备相应的助理人员。其次严格执行审计各环节的具体要求，针对性地设计并切实履行好各项审计程序，以获取充分适当证据。其中，应特别重视函证、监盘等基础审计程序在执行过程中的有关要求，确保相关动作不走形、不变样。三是项目负责人应深入现场，与企业管理层沟通交流。对执业过程中发现的问题，应加强内外部工作沟通，及时向有关部门汇报，绝不隐瞒，做到信息共享。四是签字会计师应去外勤现场，并执行实质性的工作，包括了解和处理重大审计事项，以及与被审计单位管理层、治理层进行沟通。并亲自参加重要的机构协调会，及时了解情况，掌握工作进度，提供专业意见，完善工作方案。五是质控复核人员也应到现场去，加强与审计项目成员、企业治理层的交流与沟通[6-7]。

在业务执行过程中要有高度的职业敏感性和谨慎性，对于那些毛利率畸高、存贷双高、资产重组、签订对赌协议、盈亏间隔等极易发生造假风险的项目应予以充分考虑，深挖入细掘，审计程序的要执行到位，注重实质而不流于形式;在与客户沟通过程中高度重视客户所处的宏观环境、发展态势、经营管理的特殊性，跳出会计看会计、把控全局，不能就审计论审计，要跳出账本做审计，提高对项目整体风险的把控能力和鉴别能力[8]。

8 结语

管理会计在事务所的战略制定和执行、协调与沟通、信息传递与分享、各项内部治理结构、合伙文化、道德观念与标准、执业质量和风险控制体系、人力资源考核与分配制度、项目管理等方面有巨大的用武之地;能够解决发展中遇到的瓶颈障碍，促进事务所做强做大，以满足市场经济快速发展、企业规模不断扩大的现实需要;也是事务所高级管理人员提升自身管理能力和领导能力的最佳实践途径。

参考文献

[1] 王忠军.会计师事务所如何更好地提供管理会计咨询服务探讨[J].财会学习，2021（24）：75-77.

[2] 赵雷励.平衡计分卡在会计师事务所管理会计咨询业务战略目标管理中的应用[J].当代会计，2019（13）：19-21.

[3] 王剑萍.会计师事务所如何更好地提供管理会计咨询服务探讨[J].时代经贸，2020（14）：26-27.DOI：10.19463/j.cnki.sdjm.2020.14.011.

[4] 解红玉.会计师事务所开展管理会计咨询业务的实践研究[J].企业改革与管理，2018（06）：130-131.DOI：10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2018.0755.

[5] 杜盼盼，朱冰.基于客户选择的审计风险研究[J].现代商贸工业，2010，22（08）：154-155.DOI：10.19311/j.cnki.1672-3198.2010.08.096.

[6] 宋飞，岳秀敏，王勇军.论审计客户的怪异行为[J].云南财经大学学报，2009，25（03）：144-148.DOI：10.16537/j.cnki.jynufe.2009.03.024.

[7] 马雪纯.會计师事务所审计质量影响因素的探究[J].质量与市场，2021（04）：58-59.

[8] 刘耀东.会计师事务所非审计业务中的问题与应对策略研究[J].大众投资指南，2021（21）：116-117.