浅谈施工单位国际化战略中的工程管理

张雷雷

摘要： “十三五”期间，围绕国家“一带一路”战略和公司发展目标，参与了印尼、缅甸、老挝、柬埔寨、俄罗斯、乌兹别克斯坦等“一带一路”沿线国家和地区持续投资建设水泥生产线项目及相关的配套项目管理，结合公司已经形成的丰富、成熟、独具特色的工程管理经验、管理模式、制度体系、人才资源优势，同时将吸纳国际项目管理通用的标准，总结前期所参与的印尼、缅甸、老挝、柬埔寨几个海外项目建设的经验，按照项目所在国的人文、地理、气候、法规、材料、机具、设备，特别是施工劳务输入限制情况及项目所在国施工劳务素质情况，不断完善建立与之相适应的国外项目管理模式。

关键词： 海外发展战略;三阶段项目管理;过程管控;工程管理

面对国内水泥产能过剩、要素成本上升、资源环境约束增强的形势，针对“一带一路”沿线国家公共技术设施薄弱，在基础设施建设和经济发展过程中需要中国产品和技术的实际，中国企业充分利用资金优势、技术优势和管理优势，抓住国家实施“一带一路”、加快互联互通战略的历史机遇，积极践行国家“一带一路”战略，在国际工程项目建设经验的基础上，从项目前期管理、项目建设管理、项目投产后评价管理三阶段，浅谈国际工程项目建设管理重点之我认识：

1 项目前期管理

项目前期管理直接影响整个项目管控的成败，对项目能否达到既定目标至关重要。海外项目在强调项目参与方前期调研管理的同时，更应重视外部环境、物流组织、设计完善的前期管理。

1.1 良好的外部环境，是实现海外工程项目既定目标的前提

1.1.1 政策环境：

海外项目在寻找项目载体的过程中，应以选择实力雄厚的合作方为重，在与合作方建立良好的合作關系的同时，利用双方优势，统筹资源，规避项目所在国的政治、文化等领域存在的风险，保证新项目的最终落地。

1.1.2 法律环境：

经过多年的海外项目发展，集团公司已经摸索建立了一套较为完整的批文权证办理流程，在新项目选址前，要快速、认真开展好前期论证调研和资源勘探工作，项目选址确定后，依照项目所在国的法律法规，制定科学严谨的报批报建工作计划，全力推进项目的立项报批、快速有效抢抓项目报建工作;不可照搬在国内发展项目时的惯性思维，海外新项目的开工必须依法合规。

1.1.3 资源环境：

在清楚认识到政策、法律环境的同时，需深刻研究项目所在国的资源环境，如部分发展中国家，石灰石资源相对匮乏，国家人口较少，人均水泥需求有限，一旦确定投资，必须攻坚克难，全力推进，快速完成项目立项和报批，先人一步占领资源，并迅速启动项目开工建设，以抢占市场先机，不给任何潜在对手有可乘之机。

1.2 科学的物流组织，是海外工程项目建设快速推进的基础

1.2.1 运输线路调研：

此项工作应超前进行，在新项目选址确定后，应立即启动运输线路的调研，组织销售、供应等部门对沿线的公路、桥梁、河流及码头进行实地踏勘，对拟定的道路、桥梁通行、河道通航及码头卸货能力进行全面分析，择优确定运输线路。

1.2.2 运输方案选择：

经济性、合理性是确定运输方案的两大前提，针对各海外项目的不同特点，应合理规划中小型设备和大件设备的运输方案;在项目建设过程中，应以满足工程建设需要，确保各类大件设备及时到场，满足工程进度需要。

1.2.3 运输计划制定：

应以科学的计划为指导，有序组织物流运输，在计划制定时，必须结合项目所在国的国情合理编排。如印尼国项目计划编制时，必须考虑斋月的影响周期;缅甸、老挝、柬埔寨国必须考虑泼水节的影响周期，以错开项目所在国的重大节日来确定运输船只的到港、报关、清关节点，确保船只到港后能及时清关，避免出现物资滞港或影响卸货、通关时效从而影响工程建设的情况。

1.3 优质的管理力量，是落实海外工程项目建设计划落实的关键

1.3.1 创意优先：

根据现有海外项目的特点，虽然“一带一路”沿线国家和地区用工成本较低，但由于我们项目所在国的员工技能较差，培训周期较长，项目建成后员工本地化推动难度比较大，智能工厂的建设极为必要，智能工厂的基础是智能生产系统，智能生产就是利用物联网技术、设备监控技术、专家优化控制技术、机器人等技术来加强水泥生产过程的管理和服务，从而有效提高生产过程中的可控性、降低生产线上人工干预、实施精准地采集生产线数据，最终实现降本提质、提高能源利用效率，提升劳动生产率的目的。智能工厂一方面可以有效降低用工数，最大限度的降低用工成本，提升企业的竞争力;另一方面也是企业与工业4.0相结合的大势所趋。

1.3.2 设计先行：

在以往的项目中，我们的项目一般一旦启动，推进速度比较快，经常是边设计边施工，导致在施工过程中设计变更较多，对成本控制和施工进度的影响较大，根据我们多年的工程管理经验，设计、采购和施工三者对工程成本控制和施工进度的影响来看，影响最大的是设计、其次是采购，最后才是施工。所以如何在设计阶段有效管控投资成本至关重要，这就对设计图纸的评审需要有相应的管控措施，国外很多项目现对设计阶段进行监理，我们的项目由于已经基本成形，在设计阶段如何能将图纸出全进行评审后再施工才是最重要的，尽最大限度的减少设计变更对工程造成影响，应力争做到蓝图招标、蓝图施工。

1.3.3 选择优质的采购供应商：

对于我们海外工程管理而言，采购主要是水泥熟料生产线设备的采购，即常说的装备成套，在设备采购招标时，国外项目必须选择优质的设备和供应商，质量较差的设备，返修率非常高，而且一般备件由于距离较远，采购周期都比较长，返修率高的设备对今后生产运营影响特别大，不利于今后的生产运营。

1.3.4 选择优质的施工单位：

随着行业竞争的加剧，施工企业参与工程投标的报价不断压缩预期利润，造成很多预期利润不能实现，甚至部分项目出现了较大亏损的情况，给项目的推进造成很大的问题，也给现场管理造成很大的难度。如施工过程中由于报价较低，再加上材料价格大幅上涨及汇率大幅波动等原因，在施工过程中均出现了较大的问题。对此，通过公开招标选择施工单位时，投标报价最低或商务标最优必须建立在该施工企业管理能力强、海外业绩丰富、资金实力雄厚、行业内声誉好为前提，以此来甄选最优质施工力量。

2 项目建设管理

按项目建设事前预控、事中控制和事后控制三个阶段，从工程进度、质量、安全、造价四个方面抓好工程建设管理，全面提升工程建设质量，打造海外精品工程。

2.1 进度控制管理：

早谋划，紧跟踪，加大统筹、协调及督办力度，有效发挥工程体系作用，促进项目尽早开工;项目开工前，倒排计划，细化各工程子项设计到图、土建施工交安和设备到货安装的时间节点，明确任务分工;狠抓基础管理，推动工程管理进一步受控，保证项目开工后，按期推进、按时投产。

2.1.1 超前谋划工艺方案评审、设计提资、设备订货等前期工作，督促设计院加强工程设计的横向衔接和沟通，超前做好总图规划、地质勘探及设备提资工作，精心组织工程设计，提高设计效率，坚持设计服务工作前移;督促辅机设备的订货和到货工作。

2.1.2 不断深化前期预控，加强前期统筹，根据不同时期的特点细分工作流程，并制定不同的预控措施;合理避开不利的季节条件组织施工;物流管理先行，加强国内出口物资的物流组织和调配，强化现场实施的节点控制，确保海外项目建设进度。

2.1.3 建立“首次协调会、现场施工协调会、交安协调会、海外月度协调会和周协调会”五个协调会体系，定期组织相关部门至现场解决施工过程中存在问题，进一步规范管理行为，强调专业检查标准和指引对日常工作的标杆作用，督促现场全面落实，并通过协调会对工程项目实施进行统筹、布置、协调、检查及考核，充分发挥对施工、监理及业主管理人员的进度考核及激励机制作用，确保工程项目实施全面有效推进。

2.2 质量控制管理：

工程质量管理是工程建设过程中永恒的话题，海外项目更要进一步提高质量精细化管理标准，尽量避免出现工程返修和设备返修的情况，结合以前国内水泥厂建设过程中出现的工程质量问题，举一反三全面改进提高，并进一步强化过程的管控和验收考核。对工程建设中易出现质量通病，重点防范和整治，坚持有效的控制防范手段，杜绝质量通病的发生。

2.2.1 根据前期下发的各类管理制度及要求，坚持按步骤验收及隐蔽拍照，重点加强对桩基及滑模施工等易出质量问题点的管控力度，并加大对工程质量细部规范化的检查和监督力度，强化从施工勘探到检测验收全过程跟踪，提高对过程质量的管控。

2.2.2 建立总图和建筑细部工程管理指导手册，本着因地制宜、自然和谐、美观大方的原则做好总图和建筑细部工程的设计、施工和管理工作。同时加大宣传、引导与培训力度，在施工过程中严格执行，并以手册作为业主公司工程管理人员、监理公司监理人员的上岗标准，并形成考核、淘汰机制，提升专业管理人员发现问题、解决问题的能力，促进工程管理水平的整体提升，努力打造精品工程。

2.2.3 加强对建筑物外观质量的控制，严格施工工艺管理，加强对施工接缝、垂直度、分隔条、花格窗、滴水线等建筑细节施工的验收，对防雨棚围护彩瓦颜色等进行统一，完善细节管理，全面提升建设质量。

2.3 安全文明施工管理：结合外部管理形势的变化，将安全管理上升到新的认知程度，严格按照国家有关法律法规要求进行安全文明施工管理，掌握并执行海外建筑施工安全标准，工亡事故为零，无重伤，杜绝重大火灾事故和机械伤亡事故，特种作业人员持证上岗率100%。

2.3.1 收集并组织学习项目所在国建筑施工安全标准和规范，按照一国一标准的模式形成施工安全要求，制定安全上岗标准，對拟建项目和参建人员进行安全交底和培训。对项目所在国无具体标准和规范的，严格执行中国住建部《建筑施工安全检查标准》（JGJ59—2011）和《建筑施工安全技术规范》，督促施工现场严格按安全检查标准和建筑工地文明施工标准进行布置和管理，做到文明施工组织落实，制度健全、完善，目标明确，责任到人。加大对现场安全文明施工管理的检查力度，落实考核和整改。

2.3.2 不断收集整理集团前期安全事故案例、国内外典型事故案例，汇编成安全培训课件，在项目建设前期，组织项目参建单位集中学习。

2.4 造价控制管理：

实现造价管理转型，全过程精细化开展造价审计工作;以公司批准概算为依据，对在建项目进行全过程核算和投资控制;进一步提高造价管理队伍综合业务水平，适应海外项目造价管理需要。

2.4.1 海外项目实施阶段审计安排综合业务能力强的人员驻厂审计，全过程进行现场造价管理，规范现场隐蔽、变更的办理，审核施工图预算、进度款和工程结算等。

2.4.2 顺应国家造价工作量清单计价规范和市场需求，逐步形成标准的工程量清单计价模式，针对不同工程类别，制定相应的工程量清单标准模板，以便降低现场的造价管理难度、提高结算的审计效率。

2.4.3 提高结算审核深度，确保差错率为零。建立三级造价审核体系，审计人员深入现场，审核重心前移，加强过程经济类签证的检查、竣工资料核对力度。建立结算总结分析模式，强调同类型结算造价的横向对比和材料分析，保证结算的审核质量。

2.5 重视海外项目档案资料的管理，以国内档案管理的标准完善现场各类工程档案的管理，确保档案的完整性和可追溯性。

3 项目投产后评价管理

随着公司海外项目投产数量的逐渐增加，为更好的总结经验，吸取教训，不断提高项目管控水平，从项目管理角度投产后的评价管理应从项目目标后评价、项目效益后评价、项目影响后评价、项目持续性后评价、项目管理后评价逐步建立、规范海外项目系统化的评价管理体系。为新项目决策提供宝贵依据。

3.1 项目目标后评价

公司国内项目建设经过多年的总结和经验积累，对项目建设流程管控按项目管理流程书要求进行管理已较为成熟和有效。国内项目管理流程书对项目建设前的工期管控目标、成本造价管控目标、质量管控目标、安全管控目标等均有详细的目标制定，国内项目上述目标的制定经过多年的验证、调整，作为对项目目标后评价的依据具有极强的参考价值。随着公司海外投产项目逐渐增多，应积极建立、完善各项目计划目标、实际完成情况数据库，剔除相关差异因素，为海外新项目目标的制定提供决策依据。

3.2 项目效益后评价

项目效益评价主要是财务评价和经济评价。该部分评价可结合公司项目可研中的财务预测数据作为对比指标，通过项目投产后一段时间的经营数据收集进行对比评价。

3.3 项目影响后评价

随着海外项目所在国、区域对环境、社会效益目标的逐步提高，作为水泥行业在项目后期评价中，应将投产后项目周边环境、社会效益评价进行收集，总结好的做法，梳理反应突出的问题，在新项目中予以调整和解决。

3.4 项目持续性后评价

项目持续性后评价指对项目是否具备可重复性进行评价，随着公司目前在“一带一路”沿线国家的项目建设，同一地域、国家的项目将陆续增加，为此同一区域、国家已投产项目各类评价内容将为公司决策起到至关重要的作用。

3.5 项目管理后评价

项目管理后评价是指依据立项之初各类既定目标与投产后各实际值进行比较，结合上述四个评价，找出影响项目目标实现的瓶颈问题。重点应是设计目标反馈和项目参建方评价。 海外项目受项目所在地地理、气候、当地地材差异影响，导致建筑设计中防雨、防潮、通风、砖墙厚度等;装备设计对设备运行环境温度的设定、压力值的设定、热工设备设定等均会产生差异，项目投产后对上述设计实际效果的评价将对后期同类项目提供极为重要的借鉴。海外项目投产后除对工程参建方设计、施工、监理、地勘、检测单位进行评价外，还应对项目物流单位、主要设备制造厂家、相关供应商等进行评价，找出项目各參建方不足进行调整和更换。

4 结束语

通过“走出去”（要接轨——“一带一路”的机会）、“走进去”（海外市场立足）、“走上去”（不断提升）的管理理念不断提升企业国际竞争力，在投资建设水泥项目的同时，也带动了整个产业链在海外的拓展。

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