重组企业战略发展规划编制要点之我见

曾术益

摘要： 本文以中船集团旗下某区域物资公司的重组整合为例，着重研究重组后企业发展规划编制的相关要点，力求为重组后企业健康发展提供理论支撑，也为企业发展规划编制提供有效借鉴和更广阔的研讨空间。

关键词： 重组企业;发展规划;编制

近年来，伴随着全球经济一体化进程加快，企业战略重组在全球兴起，各国政府为在世界政治经济中赢得有利地位，对企业重组整合给予了积极支持，企业强强联合的战略重组对各国乃至世界经济结构和全球市场发展都产生了不可低估的影响。以笔者所在行业为例，从某造船企业涉及重大资产重组的“曙光项目”和“启航项目”到具有巨大行业影响的南北船合并，在行业竞争格局深刻变化下，为了加快淘汰低端落后产能，形成科技创新合力，推动我国船舶工业由大到强，战略重组势在必行。

随着我国企业战略重组规模的不断扩大， 重组过程从动议到具体推进，亦成为相关学术研究的热点之一，并积累了较为丰富的研究成果。重组后的企业如何实现企业文化融合和高质量发展愿景，需要有强有力的发展规划支撑。本文将从明确企业使命、分析内外形势、设置发展目标、细化发展举措、风险分析应对和动态实施调整六个方面，以船舶集团旗下某区域物资公司的重组整合为例，详述重组后企业发展规划的编制应如何有的放矢，为新企业的健康发展提供有力支撑。

1 明确企业使命

企业使命之关键为阐明企业根本性质与存在理由，一般包括三个方面内容：目的、宗旨和经营哲学。目的为界定盈利和非盈利，宗旨为明确企业所从事的业务范围和经营领域，经营哲学为企业文化的高度概括。即使是生产经营相同产品提供相同服务的同业竞争企业，使命也可能完全不同，如康柏电脑被惠普公司收购，惠普公司和康柏电脑，其主营业务均是计算机服务，但康柏电脑的使命是成为世界最优秀的计算机公司，而惠普公司的使命是为人类幸福和发展作出技术贡献。不同使命的企业重组，必然会产生强烈的文化摩擦和冲撞，面临企业使命的重构问题，只有从重组各方的企业实际出发，经过反复讨论和修正，提炼出各方一致认同且契合新企业发展的企业使命，才是稳固发展的地基，否则会使重组后的新企业无法把握发展方向和经营重点而误入歧途。

南北船合并后，双方下属区域物资公司随之重组，原南船下属物资公司企业使命的核心为服务主业支撑主业，原北船下属物资公司企业使命的核心为不断增强外部业务核心竞争力，重组后新公司战略发展规划指出企业使命为支撑集团公司发展，成为品牌优势显著的一流物资供应企业，具体内涵为实现三大支撑，即为集团公司打造强大的再生资源回收利用增值体系提供有力支撑;为集团公司构建体系完善的物资供应链服务体系提供有力支撑;为集团公司国有资产保值增值提供有力支撑。该使命明确了新企业的首要任务和终极目标，其内涵要求新企业全面提升资源整合、服务集团、业务创新等方面能力，把握新发展阶段，贯彻新发展理念，在服务主责主业的同时增强自身核心竞争力。

2 分析内外形势

外部形势分析为依据PEST分析、波特五种竞争力分析、钻石模型分析和战略群组分析等工具，对重组后企业发展所面临的政治、经济、社会文化和技术环境和现有竞争、潜在竞争者和替代品、供应者和购买者能力进行系统分析。内部分析则涉及重组后企业的核心能力测试和价值链分析。此外，还可结合企业内外部实际对企业进行SWOT分析，全面分析企业内外部资源的优势和劣势。

以区域物资公司的重组为例，在企业外部形势分析方面，“十四五”时期，我国将更加注重经济结构优化，更加注重发展质量和效益，着力构建以国内经济大循环为主、国内国际双循环相互促进的新发展格局。科技创新能力加速提升，产业转型升级不断加快，生态环境持续改善，区域经济协调发展，高标准市场体系和高水平对外开放格局日益完善，“十四五”时期年均GDP增速有望保持在5%-6%之间。同时，随着国际政治格局加速演变，部分西方国家悖逆经济全球化历史进程，以供应链为手段不断制裁我国相关企业，供应链的稳定安全已上升为事关我国产业安全、经济安全和国家安全的重大问题，供应链产业链将持续变革。在此背景下，原几家公司在开展集中采购、供应链仓储加工配送、业务开拓等方面拥有各自的优质上下游和优势市场，对相关资源进行整合，有利于进一步优化业务布局结构、提高资源配置效率、解决在区域内同质化发展等问题，克服企业负外部性，增强对市场的控制力，形成完善的供应链体系。

在企业内部形势分析方面，原南船下属物资公司拥有运营良好的再生资源基地和物流仓储基地，原北船下属物资公司拥有工矿仓储用地、仓库和大量自有物业，整合几家公司的硬件资源以及服务网点、重要资质等，有利于实现资源互补，大幅提升加工物流配送能力，降低运营成本，争取更多的市场机会，避开进入壁垒，获得协同效应，进而显著提高服务集团的能力和在物资流通领域的市场竞争能力和话语权。

3 设置发展目标

企业发展目标反应了期望成果，需要和重组后新公司使命适配，发展目标分为阶段目标、五年规划和长期目标。阶段目标以年度为节点，五年规划是企业发展的中期目标，长期目标一般以十年或二十年为大节点。发展目标以现代管理学之父彼得·德鲁克提出的SMART原则为前提，以重组企业过往经营数据为基础，结合目前遇到的痛点、难点问题以及企业未来业务的新增长点或是企业未来新增项目，制定可测量的、具体的、并在一定时间范围内可以努力实现的目标，使得员工更加明确高效地工作，更为管理者未来对员工实施绩效考核提供考核标准。

区域物资公司重组后，根据业务板块划分情况，明确了年度工作目标、“十四五”规划目标和长期目标。年度工作目标以推进整合融合，实现业务平稳过渡为原则，明确季度目标、半年度目标和年终考核目标;“十四五”规划针对各业务板块，提出具體发展目标，如“集中采购延伸应用溢出效应显著提升，船舶物资供应及设备代理业务形成规模效应;与钢厂、船厂联动，建成面向粤港澳大湾区的仓储物流加工配送基地;建成体系完善的再生资源物流网络，打造水平领先的再生资源供应平台;能源业务实现海内外联动发展;围绕集团主责主业，培育壮大一批具有良好发展前景的新兴业务”;长期目标则提出跨越式发展任务，力求新企业社会效益和经济效益实现质变，国有资产保值增值成效显著，如“船舶物资供应及设备代理业务形成品牌效应;建成体系完善的物资供应链服务体系;建成以粤港澳大湾区为核心，以周边省市为扩大圈的再生资源基地;能源业务成为国际业务主要板块;围绕集团主责主业，形成一批具有较强行业影响力的关键物资设备产业”。

4 细化发展举措

企业发展举措分为公司层战略、业务单位战略和职能战略。公司层战略主要包括一体化战略和多元化战略;业务单位战略主要包括成本领先战略和差异化战略;职能战略主要指支撑业务单位战略实施的市场营销战略、研发战略、人力资源战略、财务战略、信息化战略以及风险与合规控制战略等。

公司层战略是为适应未来环境的变化，对企业全局的长远性谋划。而公司层战略整合，就是根据重组后的企业使命，对新企业所作的全局的长远性谋划，以确定新企业的经营范围、方向和道路的过程。由于重组后，企业所面对的内外部环境都发生了变化，要保持企业与外部环境的动态平衡，需对重组企业的总体战略进行相应的整合与重构，把目标企业及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整范围之内，否则会造成新企业经营范围定位失误，经营方向迷失，影响企业价值创造。

业务单位战略是在公司层战略指导下对生产经营活动所做的谋划，包括成本领先战略、产品差异化战略和集中化战略，主要是解决如何在特定的产业或市场中去参与竞争，改善自身的竞争地位，赢得竞争优势。经营战略整合就是以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力，对重组企业的经营战略进行调整、磨合和创新的过程。

职能战略是在公司层战略和业务单位战略指导下，为贯彻、实施和支持重组后企业实现战略目标，由各职能系统分别为其特定职能领域而制定的战略，是由多个职能战略构成的互相适应、互相促进的战略体系。职能战略整合是重组企业将职能战略融合为一个有机职能战略体系的过程，通过这种整合可以确保企业公司层战略和业务单位战略的顺利实施和企业战略目标的实现。如人力资源战略整合可以通过做好重组企业主管人员的选派、加强重组企业的沟通交流、制定稳定的人力资源政策、优化人力资源配置等措施，运用“平滑过渡、竞争上岗、择优录用”方法，坚持以人为本、效能优先等原则实现整合。根据金字塔模型，职能战略位于上述金字塔塔底，给公司层战略和业务单位战略以支持、支撑和征询并向上产生推动力，公司层战略和业务单位战略给职能战略整合提供指导与建议，上述战略整合形成互相适应、互相配合、互相促进的动态协作关系。

从区域物资公司的重组来看，围绕发展目标，提炼形成“围绕一个重点，紧抓两大领域，强化三种能力，开展四类业务”的“1234” 公司层战略，围绕一个重点是以服务主责主业为重点;紧抓两大领域是紧抓资源端，整合资源优势，与钢厂、设备厂商建立稳定合作关系和紧抓客户端，以专业化的贴身服务水平赢得客户信任;强化三种能力是强化制造业供应链集成能力、强化再生资源综合利用能力和强化仓储物流加工配送能力;开展四类业务是做强船舶物资供应、设备代理和仓储物流加工配送业务、做大再生资源业务、做实能源化工业务和做优新兴产业业务。

在业务单位战略方面，主要涉及全供应链集成服务、现代物资供应服务和产业链延伸应用三大板块。全供应链集成服务提出利用集中采购的溢出效应，开展集中采购延伸业务，主要包括拓展防务产业、拓展船用资材外销渠道以及做强做大再生资源业务，形成支柱性的利润增长点。主要措施有不断提高综合处理能力，贴身服务船企、不断提高分拣加工盈利能力、构建体系完善的再生资源物流网络、打造行业领先的再生资源综合供应平台以及建立自有再生资源基地等;现代物资供应服务提出上控资源下控客户，以仓储带动贸易实现跨越式发展，主要措施有立足自有基地，不断开拓国内外品牌代理业务、打造“船用物资现货超市”、“加工配送中心”和“钢材贸易中心”;产业链延伸应用板块提出围绕主业实业，以市场为导向，适时开展新兴业务，主要措施有充分研究国家针对环保领域出台的诸多政策，以地区船企的船舶LNG加注为突破口，开展船用天然气业务，布局船用燃料油业务以及成品油、石脑油业务等。

在职能战略方面，提出以管理提升为高质量发展保驾护航，主要措施有深化新公司体制机制改革和加强商业模式创新，深化体制机制改革即按照现代企业制度和管理方式，发挥市场配置资源的决定性作用，聚焦市场化经营、业务平台建设、管控模式等体制机制问题，以体制机制创新激发企业发展活力;加强商业模式创新即借助“产学研用”资源，重点研究主营业务的发展方式、商业模式、盈利模式，增强产业链、供应链上下游企业协同能力和价值链相关环节的构筑能力。提出实施人才强企战略，主要措施有加快引进市场化高端人才并建设一流管理团队，不断完善科学合理的培训体系，塑造具有鲜明特色的学习型企业文化，建立健全绩效考评体系与激励机制。提出强化党建引领贯穿高质量发展全过程，党组织发挥领导作用，把方向、管大局、促落实等业务支撑举措，在此不作赘述。

5 风险分析应对

在企业重组过程中，各公司均有自己的管理思路和管控模式，在制度体系、综合管理、财务流程等方面都存在不一致问题，因此在战略发展规划编制中要充分考虑重组后可能出现的人员稳定风险、法律纠纷风险、文化融合风险以及舆情风险等，需提前设计好过渡期的应对方法，防止影响重组后新公司的良性运营。

以区域物资公司为例，原几家公司既有分权程度较高、相对独立封闭的“战略+财务型”管控模式，也有营销和执行分离的“战略+运营型”管控模式，重组必然带来文化碰撞，故战略发展规划中进行了明确，在发展初期，新公司以“战略+财务型”管控模式为主导，磨合期结束后，成立运营管理中心，执行“战略+运营型”管控模式，同时要以融合人心、思想和行为方式为基点，尊重差异，加强沟通协同，确保顺利过渡。

其次，原几家公司由于历史原因，均存在一定数量的重大法律纠纷案件处置未决，重组后新公司应在战略上统一法律纠纷案件处置方案，切实维护新公司合法权益。

第三，重组后新公司在人员安置方面，需遵循依法办事原则。严格遵照国家关于国企改革、重组整合的有关法律、法规、政策，妥善安置好现有员工，维护员工基本权益;遵循雙向选择原则。在充分调研基础上，既广泛征询员工个人选报意愿，也结合新公司的部门设置、人员编制及岗位要求，按照选配安置程序，实行公司与员工双向选择，做到人岗相适、人尽其才;遵循以人为本原则。对于确实无法匹配合适岗位的员工，可通过协议解除劳动合同、内部退休等途径安置，最大限度杜绝公司与员工间发生法律纠纷。

6 动态实施调整

企业结构变化大小和重组企业潜在一致性程度决定了战略发展规划实施的主要途径，如企业结构变化大且潜在一致性程度高，则以企业使命为指挥棒;企业结构变化小且潜在一致性程度低，则可根据企业文化进行管理;企业结构变化小且潜在一致性程度高，则加强内部协同即可;企业结构变化大且潜在一致性程度低，则需在动态实施过程中不断调整甚至重新制定规划。即为了实现企业战略发展规划的顺利推进，除了有明确的企业使命作指引、优秀的企业文化作保证、健康的企业结构作支撑外，还必须结合新公司发展实际，灵活变通发展举措。

根据战略发展规划，新的区域物资公司将结合高质量发展要求，建立健全规划实施评价指标体系，强化规划实施过程管控。各责任主体要密切跟踪战略推进情况，及时评估执行效果，在过程管控基础上，根据国家和集团公司的战略任务要求，结合国内外形势发展变化，适时对阶段目标、业务方向等进行动态、合理优化，不断修正战略发展规划内容。

总而言之，重组企业战略发展规划编制不仅仅是对个别或几个战略进行简单的拼凑与捏合，而是对新企业进行系统化的融合与整体优化，是一个非常复杂的系统工程。不能落地的战略发展规划无异于纸上谈兵，没有任何价值。展望未来企业发展趋势，在战略重组的大环境下，运用科学方法和技巧，使企业从内到外实现真正的整合融合，将对重组企业战略发展规划的编制提出更高要求。

参考文献

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