RT公司销售责任会计体系的建立与完善

摘要：本文阐述了RT公司在发展过程中因只对销售单元进行销售收入指标考核而给公司带来的诸多问题，同时也指出了RT公司销售责任会计体系的建立与完善能帮助公司达成相关目标及如何实施销售责任会计体系建立健全的具体措施。

关键词：责任会计;利润中心;零基预算;平衡记分卡

引言：销售责任会计体系的建立健全在对销售人员进行管理和绩效考核方面发挥着重要作用，文章首先指出销售责任会计体系的建立和完善能帮助RT公司完成销售任务、控制销售费用、促进员工成长等目标，同时也提出了通过划分利润中心，采用零基预算法、采用平衡记分卡进行考核等具体措施，最后阐述了如何实施相应的措施来实现RT公司销售责任会计体系的建立与完善。

1 RT公司销售管理基本情况

RT实业股份有限公司，是一家致力于生产经营天然饮料食品的国资控股混合制股份有限公司。RT公司在其发展过程中，高峰期销售收入近十亿元，省级销售单元近三十个，公司层面对大区经理、省级销售经理、区域销售经理、基层销售主管实行年薪制，签订目标任务责任书，以各自负责的销售区域制定销售收入任务，各级销售经理、主管只要完成公司下达的销售收入目标，年终就发放数十万、甚至上百万的销售奖励。这样的责任考核奖励机制一方面能够充分调动各级销售经理、主管的积极性，保证了公司整体销售目标任务的达成，然而，在实际执行过程中，各级销售单元在本质上都是收入中心，销售经理、主管只对本销售区域的销售收入目标负责，对费用、员工成长、客户等没有硬性考核，结果导致销售经理、主管为了完成自己的销售目标任务，把自己不少时间、精力、心力都用在了向上级主管申请各种资源上，而对费用控制、员工成长、客户关系并不关心，最终结果是大部分销售经理、主管都完成了自己的目标任务，拿到了自己的年终销售奖励，然而公司却因为费用支出太大而导致了亏损，员工也没有得到成长，客户经常因利益纠纷而不断抱怨、指责。之所以出现这种现象，主要是因为责任中心的划分不正确，销售预算编制主观化、形式化，考核指标单一等因素造成的。

2 RT公司销售责任会计体系总体设计

2.1 RT公司销售责任会计体系的目标

通过RT公司销售责任会计体系的建立和完善，有效帮助RT公司达成以下目标：全年销售目标任务的完成;有效控制销售费用支出;各销售单元划分为利润中心，以利润为导向对各级销售经理、主管进行考核;对销售员工进行专业技能培训和综合素养提升培训，使员工与公司共同发展、共同成长;以经销商客户、终端零售客户利益为核心，维护好与客户之间的关系，提升客户满意度，使市场得到持续、良性发展。

2.2 建立与完善RT公司销售责任会计体系的措施

RT公司高层领导首先要转变观念，不再急功近利，不再盲目追求销售收入，实施稳中求进战略，推进精细化管理;其次，把各个销售单元不再作为收入中心，划分为利润中心，让各层级销售经理、主管既要对销售收入负责，又要对费用支出负责，以有效约束和规范销售经理、主管的不当行为;再次，采用零基预算法对销售费用进行精准预算，以使销售费用预算真正起到计划、控制作用，减少实际支出与预算之间的差异;最后，采用平衡记分卡对各级销售经理、主管进行综合考核，既要销售经理、主管对财务指标负责，又要他们对员工成长、客户、内部管理流程负责，通过平衡记分卡这个管理工具使他们兼顾了财务业绩、员工成长、客户利益、内部管理流程，有效避免只关注销售收入这一单一财务指标所带来的种种弊端。

3 RT公司销售责任会计体系的实施

3.1 提升RT公司管理层责任会计意识

RT公司通过聘请外部专家到公司内部进行讲座，要求管理层学习财务管理方面的知识，尤其责任会计方面的知识，并把学到的责任会计知识和自己所负责的部门、区域等实际情况结合起来在实践中加以应用，实现知识向管理技能的转化，让管理层逐渐认识到，对于企业经营成果不能只关注销售收入，不能单纯地用收入数据来衡量企业的经营成果，更应该看到费用支出控制、利润、员工成长、客户满意等对公司的当前价值与长远价值。通过培训学习，RT公司管理层认识到了收入、费用、利润、员工成长、客户满意等都很重要，应该兼顾当前利益和长远利益，兼顾公司利益、员工利益和客户利益。

3.2 划分销售利润中心

在分权制企业中，责任会计的作用在于利用会计信息对各分权单位进行业绩的计量，评价与考核，建立以责任中心为主体，以责权利相统一的企业内部严密的控制系统，即责任会计系统。在责任中心的划分过程中，RT公司遵循了以下原则：①在企业生产经营活动中，只有相对独立的地位，能独立承担一定的经济责任，②拥有一定的管理和控制责任范围内相关经营活动的权利，③能制定明确的目标，并且有达到目标的能力。④在经营活动中，能独立地执行和完成目标规定的任务，企业可根据不同责任中心的特点，确定相应的业绩评价，考核的重点，据此组织实施责任会计。

根據责任中心的划分原则，RT公司领导层最终决定把公司各个销售单元划分为利润中心。利润中心是既能控制成本费用，又能控制收入的责任中心，是比成本中心高一层次的责任中心。利润中心对利润负责，其实是对收入和成本负责。RT公司对其下属的各事业部总经理进行利润指标考核，事业部总经理对各层面的销售人员进行利润考核，上至销售副总，下至基层销售主管。各层的销售人员均有自己特定的市场范围，均有自己的销售任务即销售收入，同时又有与销售收入相匹配的市场费用、人员费用及其他费用的发生。当然在设定利润中心时应注意利用可控制性原则，有些费用非销售人员所能掌控，比如运输费用、产品质量处理费用等。把各层级的销售人员所负责的市场范围作为利润中心，让销售人员对利润负责，直接与其利益相挂钩，不仅为公司直接节省了一部分市场资源，也有效避免了原来现实生活中各层级销售人员往往只对收入负责而不对利润负责，销售人员为了完成自己的销售任务不断的向其上级申请资源，直接导致凭关系分配市场资源现象的发生。

3.3 采用零基预算法进行销售预算

企业责任预算是以历史为基础，立足现在，面向未来用会计语言详细描述企业未来的经营目标以及为实现目标应采取的行动。其管理水平能综合的反映出企业的管理能力，同时又能体现企业把握未来的能力。RT公司销售责任运算编制过程中遵循了以下原则：坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施;战略性指导原则，即体现企业制定战略的要求;可调整原则，即有关因素发生变化是通过一定程序可以合理修正;上下结合原则，即以上级部门制定目标为指导，自上而下分解目标，下一级部门根据责任目标编制预算向上汇报，然后由上级机构平衡汇总，在预算管理委员会确定后下发执行，该原则在编制责任预算是尤为重要。

编制企业责任预算的方法主要包括固定预算、弹性预算、零基预算和滚动预算，RT公司领导层根据各预算方法的优劣及公司、市场实际情况，最终选择了零基预算法进行销售预算。零基预算法，顾名思义，是零基础预算，也就是不考虑过去已发生的预算项目和收支条款，以现在为起点，向未来看，着重考虑现在市场和未来变化，这样编制的预算就不受以前预算的影响，更注重对业务工作本身的分析，得到的预算数据更加合理。RT公司编制零基预算的基本策略：第一，各销预算单元不考虑本单元过去已经发生的收支款项;第二，了解公司各项开支的定额，这是零基预算的基础和关键;第三，各销售单元要广泛搜集信息，掌握竞争对手明年动向，掌握一些必要的、确切的信息，为预算做准备;第四，以现在为起点，面向未来，着重考虑本销售单元的市场状况及未来变化，以此为基础来确定预算数。零基预算的工作量虽然大，但是它可以有效分配资源，提高管理人员的投入产出意识，有助于企业内部的沟通和参与预算的积极性。

3.4 运用平衡记分卡对销售经理、主管进行绩效考核

平衡记分卡强调的是财务与非财务、长期与短期、内部与外部、过程与结果、管理与经营的平衡。具体特点：一是有助于企业战略的实现，平衡记分卡为企业长远考虑，与企业战略紧密相连。二是有助于企业整体水平的提高，平衡记分卡四大维度的平衡使企业所以资源得到合理利用，为企业成功打下坚实的基础。三是有利于企业团队的合作，使团队发挥协同效应。四是有助于企业激励作用的发挥，平衡记分卡激励了企业所有员工工作的能动性，使员工兢兢业业的工作。平衡记分卡充分考虑了具有因果关系的四个方面的平衡，并将企业财务放到了第一位，同时还考虑了客户与市场，另外更考虑了企业运营的全过程，最后还考虑了人力资源的管理，所以平衡记分卡是将企业发展战略与绩效考核有机地结合，促进企业的可持续发展。因此，RT公司领导层最终决定在整个销售系统中运用平衡记分卡对各销售单元的经理、主管进行绩效考核。

RT公司首先确定四个维度的考核指标，一是财务指标的确定，这要综合考虑公司利益、销售经理、主管利益、基层销售人员利益，主要指标有销售收入、费用支出、回款率、毛利率等 ;二是客户指标的确定，RT公司要想持续发展，必须要有目标市场，也就是要有大量的现有与潜在的客户，各销售单元，各级销售人员一定要对这些客户忠实，让这些客户满意，所以各销售单元要设置客户满意度、客户印象、市场份额、客户流失率等指标 ;三是从销售业务流程的角度设置指标，销售业务流程一定要满足股东利益的最大化，防止舞弊现象的发生，也要满足客户的最佳需求，也就是说在客户满意的前提下，為公司创造最大的增加值，所以销售业务流程必须反映良好的销售价值链流程，主要指标有产品数量、产出比率、存货率、订单率、收款率、退货率等; 四是学习与成长，人才是关键，所以学习与成长体现了人力资源的重要性，各销售单元要爱惜人才、培养人才、规划人才，使员工的创新潜力得到发挥，主要指标有销售人员满意度、销售人员归属感、销售人员流失率等。总之这四项指标相互作用、相互影响。

四个维度考核各指标确定后，需要将指标进行层层分解，也就是由最高层次逐步向下分解，最终分解到各个销售单元以及每个人头，换句话说，将企业的发展战略与各销售单元员工的个人利益紧紧地挂钩，这个挂钩既包括过程的衡量，也包括结果的衡量。同时RT公司也制定了相应的奖励制度，既要包括物质奖励，也包括精神奖励，如年终奖金、晋升，海外旅游等，奖励内容多样化，丰富化，具有吸引力的奖励制度有利于销售预算指标的达成及销售人员积极性的提高。

4 结束语

总之，RT公司领导层在认识到销售收入单一考核指标给公司带来的不足后，通过实施提升RT公司管理层责任会计意识、划分销售利润中心、采用零基预算法进行销售预算、运用平衡记分卡对销售经理、主管进行绩效考核等具体措施来建立健全公司的销售责任会计体系，有效保障了公司利润目标的达成，维护了销售预算的严肃性和有效性，也使股东、公司、员工、客户、市场等各方利益得到了综合平衡。

参考文献

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[3] 张丽丽.企业管理中业财融合研究[J].现代商贸工业 2020，（09）：62-63.

作者简介：张雪同，（1978.3-），性别：男，民族：汉，籍贯：郑州，学历：硕士，职称：讲师，主要研究方向： 审计。