海外扩张之路尚待探索

许丽萍

6月25日，中国家电连锁巨头苏宁电器在南京召开新闻发布，宣布将投资8亿日元(约5770万元人民币)收购日本家电连锁公司LAOX27.36％的股权，成为其第一大股东，正式入主这家已有近80年历史的日本老字号电器连锁企业。这是中国企业对日本上市公司的首个收购案，也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场，苏宁电器也由此成为中国连锁经营企业第一个冲出国门的“吃螃蟹”者。由于中日两国长期以来所形成特殊历史关系，该消息很受瞩目，引起了中日媒体的广泛关注。而受到收购消息的提振，该日LAOX公司股价再创新高，收盘达到374日元，比从传出与苏宁合作停牌前的每股36日元飙升了10倍多。

收购LAOX更具象征意义

业界专家认为，日本作为世界上最大的家电生产技术拥有大国，苏宁电器此番杀人日本家电零售市场，其意义不可小视。那么苏宁收购LAOX意欲何为?苏宁总裁孙为民为此解释称，LAOX经营的品类丰富度和经营模式对苏宁有很大借鉴作用。通过这次人股联盟，首先是能够近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面的相关经营经验，促进苏宁在本土市场的经营创新。其次是可以形成国际采购协同平台，形成双赢的局面。一方面，苏宁可以通过LAOX引进目前国内市场还缺少的动漫游戏、玩具模型、乐器以及大量的3C家电周边配套产品；另一方面，LAOX可以通过苏宁将物美价廉的中国产品引入到日本，为中国产品制造更多进入国际市场开创更广阔的渠道空间，另外，通过联合规模采购也可购得更具有竞争力价格的商品。

有分析师认为，日本家电市场规模约在7万亿日元，LAOX的市场份额仅为1％，从营业规模看，LAOX已与山田等家电连锁巨头相差超过15倍，竞争力及品牌影响也有较少可比性。因此，此次收购规模不大、涉及金额也有限，短期内对苏宁整体利润影响不一定能完全展现，影响可能是较远期，目前象征意义似乎更强烈些。

能否攻克日本家电市场是关键

为什么说苏宁的并购并不会功成名就?我认为，日本家电零售市场，是一块十分难啃、难于下咽的骨头。

其一，日本是一个对抗性强、民族主义浓厚、甚至有些排外的国家。他们爱“国货”高于一切，以自己国家的企业及产品为豪，丰田、本田、三菱、索尼，还有松下、东芝都是他们的最爱。诺基亚、三星打不进日本市场，德国车、美国车也打不进去，最后都挥泪撤退。日本零售市场更是布满荆棘，凶多吉少，前不久法国家乐福败退日本也是一个很好的例子。那么中国企业和零售家电业能否打进“戒备森严”的日本市场?这是个较大的未知数。

其二，如今日本零售家电市场是一个竞争惨烈、饱和密集的“红海”市场，一个独特封闭的市场，任何外国企业进入都将付出“血”的代价。众所周知，日本是发达国家，随着日本家电市场的成熟化，人口趋向减少，家电市场扩大的余地十分有限，家电连锁市场已出现严重过剩的状态。同时，家电连锁寡头垄断格局形成，任何国内外家电连锁店欲通过店面扩张实现增长的战略为时已晚。

目前金融危机冲击之下的日本零售业，不管是家电，还是百货，都走在悬崖边。“走向中国”正在成为不少日本零售企业的新战略，而此时中国家电零售企业却“走向日本”，方向是否正确，值得时间检验。

其三，苏宁并没有国际化管理经验，对完全陌生的日本市场游戏规则、消费者习惯和文化情结，苏宁目前的商业运营模式将遭遇水土不服。目前是否还存在家电连锁国际化的机会?从过往经验来看，零售业跨国并购很难成功。一般拓展国际市场带来的盈利贡献并不特别好，除非在物流、管理和采购方面在当地优势特别明显，否则生存很难。百思买来中国很多年，可惜偌大的中国市场并没有给百思买带来丰厚的利润，仍然在艰难开店，进展一般。这似乎说明零售业跨国经营和并购难度很大，对尚未有跨国管理经验的苏宁更是如此。

企业海外扩张并非遍地黄金

“走出去，到海外扩张”已成为近些年中国企业界最响亮的口号。而在金融危机的背景下，中国企业近年更是纷纷展开海外投资行动。然而金融危机造成许多企业资产缩水，并不意味着国外遍地都是黄金。

可以说，之前中国企业并购国外企业鲜有成功的案例。TCL收购汤姆逊彩电的巨亏在前，联想并购IBM之后的数年整合难题在后。从TcL并购汤姆逊开始，中国企业掀起一波又一波的海外并购潮，虽然频频失手、甚至失败，但是，中国企业海外出击似乎愈挫愈勇。有数字显示，近6年来，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20～30倍。2008年，中国公司并购海外公司的有50多起，相比于2007年增长了一倍。但其中对外扩张项目的投资很多都是不成功的。

在诸多“走出去”的案例中，“身子超前、头脑滞后”的局面屡见不鲜。TCL收购案例中，误判市场趋势是一个重要失误，这也是中国企业向海外拓展时的一个普遍缺陷。现在不少企业以为“走出去”，就是开几家贸易公司，办几家工厂那样简单，就可融入当地上流和主流社会。却没去认真分析应对海外扩张并购面临着诸多的困境和风险，往往大意失荆州，败走麦城。

目前我国企业海外并购的主要风险有：企业文化多样性融合的过程及其风险，多体制法人治理结构的风险，海外企业知识产权保护、企业合同管理的风险，涉外企业经营、税收方面的风险，劳资纠纷风险，环境保护风险，以及民族风俗、政治环境的风险性等。这些都使中国企业在跨国并购过程中面临非常复杂的风险和困境，并且难于避免。

要规避跨国并购中的风险，一是要确定并购的时机和定价，有明确的发展目标和发展战略。一定要考虑并购战略，不是一见便宜货就买。进行海外并购最重要的要看是否符合主营业务发展的需要，能否带来核心竞争力提升和为消费者增加福利，而不是为了贪图规模扩大、制造市场影响。

二是确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。国内企业应认真考察目标公司所在国的政治、经济环境，选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业，以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。

三是跨国并购战略要突出核心竞争能力的培养和提高。注重创新能力的培养，能消化吸收并购来的技术和资源，从而提高自身的整体技术和研发水平；注重产品和服务的质量，用好并购获得的品牌，以此带动自有品牌的塑造；培养跨国经营管理人才；营造多元化的企业文化环境，为企业的整合提供良好的土壤。

当然国际化战略还有许多，但“国际化到底是为了什么”这个问题最后还得由国内企业自己来解答。只有尽快解决品牌内外协同作战策略、国际化市场推广战略的两大问题，才有可能较长时期在国内外市场上保持持续强劲的竞争优势，算是确实走出去了。