出口转内销之路不好走

李　璐　黄　帅

严峻形势下，一些出口企业把目光投向国内市场，但是出口转内销的路究竟好不好走?为此，记者采访了正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人解永军。

盲目转向国内市场的风险很大

《进出口经理人》：出口转内销的兴起更多的是出于当前的外贸形势，除此之外是否还有其他深层次的原因?

解永军：这些年我们给很多外向型的企业做国内市场的咨询工作，整体来讲，我认为企业做内销分成两类：第一类是企业依据市场情况，感到单纯做外销的压力和风险很大，再加上国际市场变化比较快，转而做内销市场。其实早在经济危机之前，他们就已经开始注意国内市场，包括化解人民币升值、汇率变化带来的影响。第二类是企业做外销非常好，规模逐渐扩大，原来OEM的生产型企业随着国际市场进一步开拓，其市场运营能力和自身实力都进一步增强，自然也会进入到国内市场来两条腿走路。

《进出口经理人》：哪些企业适合做国内市场?为什么说一般外向型企业出口转内销成功的可能性并不大，对外向型企业有何建议?

解永军：我认为如果过去单纯做国际市场的OEM企业，为了避免国际市场的压力而转做国内市场是不会成功的。建议企业做国内市场时候一定要谨慎，先问自己到底能不能做，应该怎么去做?盲目转向国内市场的风险很大，但是一些自身能力比较强的企业，如他们在市场研发、产品开拓、品牌运营能力均已有一定实力，转做国内市场成功的把握也会比较大。

这是基于企业能力的问题。大多数外向型企业有很强的生产能力，国外有大量的需求，出口企业不用发愁销路。外贸和内贸的运营体系、管理机制和政策导向都是不一样的，他们面对国内市场的时候，对接就产生了问题。首先，国内市场不是一个短缺的市场，而是一个竞争异常激烈的白热化的市场，中国出口的产品大多是低附加值的，再加上国内市场包括现有的品牌、市场和渠道都已经饱和，转向国内市场，面临着你必须要创建品牌，要去抢占渠道，提供中国消费者需求的产品。其次，过去做外单都是外方提出产品需求，甚至包括产品的设计，出口企业只需按单生产，但是做国内市场，没人告诉你应该生产什么样的产品，企业必须自己去研究市场，了解客户需要什么样的产品，同时需要创建品牌、占领渠道，这两方面的能力差异很大。如果原来和国内消费者没有接触，就不会了解他们的需求。此外，现有的渠道，如日用品的渠道都已经满了，货架是有限的，要上货架的成本非常高，必须把现有的其他品牌挤出去。还有很多行业，已经有大量有品牌的产品占领了国内市场，这时你要创建品牌的成本也非常高。如果现在没有大量的业务规模，抢占渠道又很困难，创建品牌的成本又非常高，本身对消费者的需求又了解得少，当然成功的概率就非常低。

不是说所有企业都不可能成功地实现内销，这其中也有一些可以转型成功的企业，就像我刚才说的第二种企业，他们除了生产能力还具备研发能力，有一定的技术水平。这些企业的外销产品也不是都能拿到中国来销售，一些特殊类别的商品在国内可能刚处于一个启动阶段，在中国还没有形成成熟的市场，但是企业在设计、研发上有专业的技术，资金能力和人才积累已经达到相当规模，同时又有稳定的国际业务来支撑，他做国内市场就有优势，这些企业成功的可能性比较大。

如果因为国际市场受阻，库存积压，而转向国内市场，成功的可能性很小。国内市场与国际市场完全不同，相当于新投资，做新业务，并不是像把生意从北京拓展到河北这么简单。众所周知，做新业务前期是要有投入的。所以还是建议外向型企业与其盲目地做国内市场，不如考虑国际市场策略的转变，考虑如何降低成本，如何更好地适应国际消费者的需求，如何更及时地提供产品，提高服务效率，或者说从传统市场转战新兴市场，这种成功的可能性远比立刻去开发国内市场的概率大。

需要相当长时间的规划和摸索

《进出口经理人》：做内销市场，企业需要做怎样的准备?

解永军：首先是思想上的准备工作。要开拓中国市场首先要有很清晰的思路，企业要明确商业模式，而不是上来就把原来出口的产品直接拿到中国销售。举个例子，发达国家每个家庭都有一个小花园，要经常割草，割革机在国外主要面向家庭销售，这就要求产品要方便个人使用，体积要小，价格要低。但是在中国，割草机的使用就不是家庭，可能是园林单位或者物业公司，要求产品专业化、效率高、使用寿命长，对产品价格反倒不那么敏感。这就是两个完全不同的市场。还有的企业认为面向国际市场的产品在中国都是高档产品，这是不对的。

明确商业模式非常重要：企业是自己创建品牌、开拓渠道，还是要跟某个大客户去合作，做配套，回避直接面向市场?需要提供什么样的产品，和国际市场的产品是否一致?业务方式是什么?国内与国际市场需求是不同的，可能在海外市场是低档产品，而到国内要做高档产品。可能做国际市场时候，你提供的是专业的产品，但是转向国内市场，你要提供供应链中一系列的产品，而非单一的产品。

业务明确后，就要建立面向中国市场的整个业务结构。比如团队的建设，直接从竞争企业挖一批职业经理人，也并不可能立刻使你的业务成功。这些人拥有原来企业的经验，这些企业原来在行业内已经有成熟的品牌和渠道，运作模式和你的企业有很大差别，直接照搬原有企业的业务模式也不会成功。此外，如何使既定的业务模式在各区域很好地实施，也要有磨合。我们建议企业不要一上来就在全国铺开去做，先做一个样本市场。选择一个相对竞争比较薄弱的，适合自己的区域，去试验自己的既定业务模式，积累成功经验，锻炼自己的队伍。

成熟之后，再根据企业的资源能力，相应地进行扩张。这个过程不会是一蹴而就的，需要相当长一段时间的规划和摸索，积累经验和人才。当然，业务规模发展到多大，能发展多快，还和企业所做产品的种类的生命周期、市场成熟度、市场竞争情况相关。比如碳酸饮料市场已经是一个成熟的、甚至开始衰退的市场，整个币场的蛋糕都是越做越小的，进入这个市场基本上成功性很小。再比如说浴盐，虽然在国际市场已经很成熟，但是在国内市场刚刚起步，那么第一年投放市场，第二年就能有收获也是不可能的。

两条腿走路需视情况而定

《进出口经理人》：对外向型企业来说，内销的开启，对他们今后的出口贸易将起到怎样的作用?您觉得企业内外销的比例怎样分配比较合适?

解永军：如果可以在中国市场上立足，企业在生产能力、品牌运作、渠道建设的竞争力会大大提升。能从过去处于微笑曲线的底端向高附加值推进，进入产业链的上层，自然就进入高价值区。如果中国市场能做成功，还可以提供源源不断的现金流和利润，对促进企业国际化是重要的一步。

对于企业内外销的比例，没有一个硬性的规定，这和该企业所处的行业、目标客户等有关。关键看哪个市场能给你带来一个稳定的现金流。随着企业业务发展和市场变化，内外销的比例也会随时发生转变。但是我们如果两条腿走路，就会对业务的稳定性和风险控制有很大优势。如果有一天，由于汇率的问题，国际市场不赚钱，在中国市场一样能支撑业务的进一步开拓；如果国内市场竞争很激烈，有国际市场的支撑，就不怕国内市场的价格战。业务多元化也利于企业在整个产业链上进行资源的有效配置。