EPC 项目合同管理及变更管理分析

陈祎洁

（中煤科工集团武汉设计研究院有限公司，武汉 430064）

0 引言

设计采购施工（Engineering Procurement Construction，EPC）模式的应用，虽然给予了承包商足够的自由发挥空间，但是加大了项目合同管理难度，并且隐藏着较大的运营风险，需要深入分析合同管理风险，拟定应对策略。另外，EPC 项目管理模式下，项目的变更涉及的工作较多，必须熟知其变更流程，探究可行性较高的变更策略。文章以某项目为例，对项目合同变更管理流程展开探讨。

1 EPC 项目合同管理

1.1 合同管理重点与难点

合同管理能为双方提供保障，通过约束项目实施行为实现项目建设目标。一般情况下，EPC 总承包项目是由某施工单位或者设计单位作为承包单位，项目法人在同一时间与施工单位、材料采购单位、项目设计单位签订合同。因此，项目是由多个单位共同完成，降低了某一单位的项目控制能力。为了给予各方项目保障，大多数企业采取了EPC 模式，但该模式加大了合同管理难度，在具体实施中存在较多难点，具体体现在以下方面。

1.1.1 分包与采购管理

由于EPC 项目是由多个单位共同完成，所以必须做好单位之间的沟通协调工作，从而确定工程量清单，设计具体的材料采购方案和实施方案。其通过签订协议，对各个工作环节的执行情况进行管控，从而保证材料及施工质量达到标准。在此过程中，各单位需要注意费用支出，在预付环节、支付方式选取、质保金金额设置等多项工作中必须以总包合同为准，不可以超出合同规定范围。

1.1.2 合同结算

大部分项目合同核算是以承包商完成项目情况作为结算依据，EPC 项目总承包对合同结算提出了新的要求。第一，在合同中明确指出合同的承包方式为总价包干。第二，在招标文件中详细列出每一项费用支出、产品采购数量等要求，不可以将其理解为承包商完成工程的实际情况与规定参数相等。然而，在实际工作中容易受传统建设管理模式的影响，对第二项内容理解错误，仍然采用传统管理方式结算，引发项目合同管理风险。

1.1.3 变更管理

EPC 项目实施期间容易受多种因素影响，导致项目资金不足，施工策略和技术方案等出现问题，因此必要的变更是必不可少的。受变更影响，工程造价存在上调和下调情况，每次变更都需要对项目费用支出进行一次更新。EPC 项目的变更需要以保证工程质量为前提，在满足业务利益的情况下，对项目内容及实施方案等进行变更。由于此项工作持续时间较长，并且对各项指标的核算等工作提出了较高要求，所以加大了项目管理难度。

1.2 合同风险管理关键内容及控制策略

1.2.1 项目合同风险管理流程

为了降低EPC 项目实施中的风险，笔者对项目合同风险管理问题展开研究，根据风险控制框架结构设计管理流程。本流程采用封闭式管理方法，对项目风险管理进行循环管控：①风险识别；②风险评估；③风险处理；④风险方案实施；⑤实施后评估；⑥方案调整，而后返回第一步。按照此顺序，经过多次方案的调整，项目合同风险管理策略得以完善。

1.2.2 项目合同风险识别

项目风险识别是项目风险管理的第一步，根据EPC 项目特点，要对工程安全施工、成本控制、施工进度管理、质量控制等过程中伴随的风险进行识别。该环节工作量较大，周期较长，为了做好风险识别工作，建议借助大数据技术建立EPC 项目合同风险识别数据库，以此缩短风险识别时间，如果数据库未曾记载，则交由项目聘请专家进行识别。

1.2.3 项目合同风险评估

将识别出的合同风险转入风险评估环节，严格按照风险评估细则，对当前类别的风险项目合同执行的影响进行评估，其结果将成为风险应对的参考依据。

1.2.4 项目合同风险处理、方案措施及再次评估

要依据项目合同风险评估结果，按照不同的风险等级，拟定风险处理方案及实施策略。由于项目合同指标不同，风险存在一定差异，所以不可以用统一的应对措施解决问题，而应设计专门的应对策略。为了检验风险问题是否得到解决，开始第二次合同风险评估，并对风险管理策略作出调整，返回风险识别环节。

2 EPC 项目合同变更管理

EPC 项目实施过程中，为了提高项目质量，减少费用支出，通常情况下要根据项目现场实施情况，对项目执行计划进行调整，该环节被称为成果项目变更。为了加深对项目变更管理策略的探究，文章以某项目为例，展开项目变更管理实践研究。

2.1 项目合同变更管理程序

对EPC 项目而言，项目变更涉及的对象包括承包商技术及现场工作人员、承包商商务人员、业务。

第一步：变更识别。业主在施工现场，以口头形式或者书面形式要求承包商技术人员（或者现场施工人员）对现场事件进行识别。承包商以项目合同文件、会议纪要为识别标准，结合业主下达的合同变更指令，判断施工现场是否需要变更合同，如果变更，则需要承包商相关工作人员负责执行，反之，识别结果为“无需变更”。其中，现场识别结果将作为项目变更执行计划编写依据。在不利用外部资源的情况下，进入变更执行环节。

第二步：变更执行。现场项目施工变更工作的开展建立在业主审核的前提下，通过审批以后，采取外部分包及采办方式处理，此行为属于合同变更。施工现场按照业主需求进行变更，调整相关工作，开始准备变更文件，并交由相关部门确认。

第三步：变更确认。此过程需要对变更文件内容进行补充，将补充后的文件交由业主再次审核，确认无误后，根据现场技术支持情况，编制双方意见统一的合同变更文本。如果在协商过程中双方出现了争执，无法达成一致，要按照仲裁程序执行合同变更。

2.2 项目合同变更管理实践案例

文章以某项目为例，对该项目的变更管理情况进行探究，表1 为项目工作内容。业主认为项目中裙桩数量及入泥深度不合理，在施工中要求对项目进行变更，具体变更流程如图1 所示。

表1 项目工作内容

图1 变更流程

图1 中，业主和施工承载方对项目内容变更进行潜在识别，提出自己对于合同变更的观点。当业主发出合同变更管理请求时，开始执行合同变更。此环节分析了项目风险，项目承包商、分包商在现场与业主沟通，对变更合理性进行评价，并进行确认。在专业知识的保障下，最终编制意见统一的合同，在原有条例上进行变更。

按照图1 中的变更问题解决流程执行合同变更非常顺利，达到了施工方、设计方、业主等群体满意，意见统一，形成了最终合同变更文件。

3 结语

项目合同管理与变更管理在很大程度上决定了项目质量，并且对EPC 项目中业主、承包商、分包商等主体需求的满足影响较大。文章通过对合同管理难点、关键内容及控制策略进行分析，加深了对合同管理的剖析。同时，根据合同变更要点及不同身份参与人员的变更权力，设计了合同变更流程，并将其应用到项目合同实践管理中，希望对项目合同变更管理有所帮助。