基于多维精益管理的“一定二挂”薪酬包干机制研究

何健强，沈之夏，孙 珏，刘 瑾

（1.国网浙江省电力有限公司湖州供电公司，浙江 湖州 313000；2.浙江泰仑电力集团有限责任公司，浙江 湖州 313000）

0 引言

现阶段，外部形势复杂多变，经营压力与日俱增，供电所面临基层人员紧缺、成本空间不断被压缩、工资总额涨幅乏力等难题。新形势下，浙江电网积极开展供电所激励机制研究，探索挖掘省内供电所存量资产、唤醒沉睡资源、激发基层潜力的新方法，推动企业综合质效提升。

文章将浙江省湖州市区供电所作为研究对象，对供电所开展“麻雀”式解剖，识别提炼供电所薪酬激励现存问题，并基于此首创全口径用工、全成本管理的“一定二挂”薪酬包干管理机制，以期提高供电所组织效能和人力资源效率。

1 剖析关键问题把握新挑战

1.1 薪酬包干核定的内涵范围有待拓展

供电所薪酬包干仅将全民或农电工绩效工资纳入，而供电所业务外包人员人工成本仍属公司隐性人工成本，是推动组织有效发展需要管控的资源。有必要将包括全民职工、农电工和业务外包人员在内的“大人力资源”的全口径薪酬成本纳入包干范围。

1.2 薪酬包干核定的结果导向有待增强

劳动定员体现业务量基础，可以作为薪酬包干核定的依据。由于国网定员标准较浙江省仍存在差距，同时未考虑影响作业效率的部分内外部条件因素，定员结果存在较大偏差。目前，各供电所人员劳动效率平均值为122.7%，最高值达到138.9%，最低值为111.5%，有必要对定员结果进行合理调整。

2 聚焦改革主线明确新思路

供电所以首创精神为指引，聚焦基层痛点难点，运用“唤醒的资源是最优质的资源”等理念，基于多维精益管理研究成果和划小核算单元理论，以湖州公司为试点，以权限下放和自主经营为机制改革主线，首创全口径、全成本的“一定二挂”薪酬包干管理机制，将供电所直接用工的绩效薪酬和业务外包的人工成本进行打包，核定给基层供电所并下放内部分配权限，构建“大人力资源”管理格局（见图1）。

2.1 “一定”：以定员为基准

根据核算单元经营业务量定员核定包干薪酬，计划全口径用工、全成本范围的薪酬包干（为简化行文，以下使用的绩效薪酬包干、薪酬包干等同此概念），夯实经营单元“增人不增资、减人不减资”的管理基础。

2.2 “二挂”：挂钩劳动效率、挂钩绩效结果

挂钩劳动效率是适应业务规模的变化，建立与业务增量动态挂钩的机制，实现包干机制持续正常运作。挂钩结果是挂钩包括组织绩效、组织效能等在内的多维质效评价结果，关注目标结果同时也关注投入产出效率，推动公司人工成本向经营效益效率更优的单位倾斜。

3 围绕管理改进创造新做法

3.1 以定员为基准的薪酬包干初核

首先，明确绩效薪酬包干范围，实施“大人力资源”全口径薪酬成本包干。一方面，将全民、农电工与供区业务量相关的生产服务绩效奖金（原月度绩效奖、月度安全奖、量化工分奖金等）纳入供电所绩效薪酬包干范围；另一方面，将与业务外包公司约定的业务外包人员部分人工成本纳入“一定二挂”薪酬包干范围。

其次，建立供电所定员基准。在国网定员结果基础上，使用区域因素和人员素质因素进行再调节（见表1）。

表1 供电所定员修正结果

公式为：

式（1）中，Ri1表示第i个供电所修正后的全口径定员数；Ri0表示第i个供电所根据国网标准测算的定员标准值；γ=α/β，α为所有市本级供电所实际在岗用工人数合计，β为所有市本级供电所定员标准值合计值，γ在一定程度上是修正定员标准的标尺；f(x)为人员素质因素调节函数，使用工作体能、工作经验、工作能力、教育背景、性别五大要素作为衡量指标，各供电所五大要素与标杆值比较赋值的得分加权平均计算；g(y)为区域因素调节函数，使用供电服务半径车程作为供电服务面积衡量因素。

根据修正后的定员数，结合现状分别计算各供电所全民、农电、业务外包用工的需求量，公式如下。

某类用工定员=某类用工现状人数÷全口径人员现状数×供电所修正定员

最后，结合分类用工需求量、直接用工人人均绩效工资水平以及业务外包标准人工成本水平计算薪酬总包，并下达给各供电所。总包下达后，在管理模式、管辖面积等未发生大幅变化的基础上，原则上年度薪酬总包保持3 年不变。落实“放管服”改革要求，充分赋予供电所在总包范围内的自主管理权限，下放人事任免权、内部考核分配权和外包用工的淘汰建议权，充分给予供电所对外包业务的考核权。

3.2 与劳动效率挂钩的薪酬增核

笔者通过回归分析和相关性分析，最终选择营业总户数和线路总里长作为业务增量挂钩的关键指标，建立增量核定模型进行年底结算，给予各供电所因承担更多工作而分享更多的绩效薪酬。

营业户数增量奖励额=户均奖励单价×净增户数

配网增量奖励额=线路回长奖励单价×净增配电线路回长

3.3 与绩效结果挂钩的薪酬增核

构建多维经营质效评价模型，全面反映组织绩效产出结果与过程，与供电所签订《供电所绩效考核承包责任书》，建立考核结果与包干额挂钩机制。

3.3.1 构建多维质效评价体系

多维质效评价得分=组织绩效考核得分×80%+组织效能评价得分×20%+周边绩效评价得分

其中，组织绩效考核根据目前组织绩效考核办法执行，不再赘述。组织效能评价以最大化投入产出为目标，从经营效能、运营效能和人力管理效能3 个层面构建。周边绩效评价体系由组织荣誉积分、员工成长积分归集而成。

3.3.2 实施薪酬包干挂钩激励

供电所月度绩效薪酬实施月度预发，与月度组织绩效考核结果挂钩后在年底进行增（减）结算。年度使用多维质效评价结果对年度绩效奖进行增（减）结算。

各供电所月度绩效薪酬包核增（减）额（结算）=（∑该供电所每月绩效考核得分-100×月份数）×单位绩效得分奖励单价×供电所核定用工数

各供电所年度绩效薪酬核增（减）额（结算）=（供电所年度质效考核得分-100）×单位绩效得分奖励单价×供电所用工核定人数

供电服务公司参考供电绩效薪酬核增（减）结算规则，依据业务外包考核评价情况，与业务外包公司结算。

3.4 联动考核深化供电所内部分配

推动组织考核与员工考核联动，有效支撑绩效薪酬包干机制落地。一是将供电所所长和技术人员绩效奖金与供电所考核结果直接挂钩；二是指导供电所优化班组人员工时积分激励机制，根据工作时长、技术要求、安全风险、艰苦程度等用定额分值的形式，对供电所主要工作任务进行量化计分，同时积极推行积分公布，每周公布积分，每月公开绩效考核结果，推动考核过程公开透明。