发动机项目制管理创新与实践应用

张 恒，杜 娟

（首都航天机械有限公司，北京 100076）

0 引言

近年来，军用与民用航天发射任务数量快速增长，公司航天产品生产交付任务激增，所承制的发动机生产交付需求同比激增。当前多型运载火箭用发动机陆续进入批量生产阶段，公司现有生产能力与生产模式已无法满足任务需求，发动机生产交付短线瓶颈问题日益突出，仅依靠补充人员、增加场地和设备已无法有效解决现有多型发动机生产交付瓶颈问题。因此，必须通过采取流程优化和管理创新等一系列措施来全面提高发动机产品的全链条生产效率与产能，以此来满足快速增长的航天发射任务对发动机产品的生产交付需求，进而助力国家航天强国建设。

1 实施策划

为了解决多型发动机产品任务需求与生产交付矛盾，公司成立了发动机项目组，推行发动机领域项目制管理。项目组分为领导层、工作层，设置总指挥、副总指挥、副总工程师等项目领导，以及项目业务主管处室、生产单位等的项目工作人员，项目组织结构如图1 所示。

图1 项目组构成图

项目总指挥是项目任务的总负责人，由公司主管业务的副总经理亲自担任，项目副总指挥、副总工程师受总指挥委托分别负责项目管理与技术领域工作，其中副总指挥主要负责项目的经营、进度与资源保障等，副总工程师主要负责项目的质量、技术及验收等。项目组在项目领导指挥下全面统筹协调现有成熟型号产品与研制及预研产品制造资源，组织相关单位做好产品生产、交付与考核奖惩等各项工作。通过对项目组进行授权，落实责任制，强化项目经营与考核奖惩，实现责权利相统一，减少管理链条，充分挖掘内部潜能，从而提升产品生产能力和项目管理水平。为完成保进度、保交付、保成功的工作目标，项目组开展了4 个方面的优化和管理创新。

1.1 落实职责，闭环管控

为发挥项目制管控效能，项目组集产品生产交付全链条的责权利于一体，全面负责项目产品生产组织实施与考核奖惩，实现从设计状态控制、产品实现策划、生产过程管理、工艺技术管控、质量控制与产品验收交付、经营考核以及售后服务保障等全寿命周期的管理行为与职责均闭合在项目组，强化项目组抓总协调管控能力。

1.2 优化流程，提升产能

发动机产品结构复杂、生产工序繁多、加工难度大、生产周期长，公司从零件加工、组件装配试验到总装测试等生产全过程系统梳理所有工艺路线与方法，以尽可能减少产品工艺流程、缩短工序协作生产周期为原则，统筹调整并构建发动机产品单元化集成制造生产线，大幅缩减工序协作生产链条，实现基于产品单元化生产线的科学、精准、高效生产管控，提高资源利用率，提升生产线产能。

1.3 周例会制，提高效率

本着提高生产计划管控精准性原则，项目组在月度计划管理基础上实施周例会制，形成项目任务月计划、周例会、日监督的闭环管控。每周组织相关部门和生产单位召开项目周例会，详细汇报产品周生产进展，快速协调解决各类问题，精准明确待办工作事项，严格落实部门与岗位职责，并以专题责任令的形式正式下发责任单位。通过月计划、周例会和日监督，做到项目任务有目标、有计划、有责任、有监督、有考核，形成计划、生产、工艺、质量一体化生产管控平台，大幅提高项目管理效率。

1.4 协同作业，破除壁垒

发动机产品生产因涉及专业工序多，产品在工序承制单位间流转环节多、协调沟通难度大、生产进度周期长，容易因沟通协调不畅而影响产品生产进度，降低生产效率。基于此，公司构建了产品工序承制单位协同生产作业机制，编制产品生产全流程一本作业计划，并按小时明确各工序承制单位的具体生产进度节点，切实压紧压实工序承制单位职责，有效破除上下游工序承制单位间的沟通协调壁垒，保障产品生产顺畅。

2 具体措施

基于发动机产品特点和生产管控现状，在项目制构架下公司项目组在岗位设置、生产管控、质量控制、经营管理等方面进行了深入研究，创新生产管理模式，制定了4 项具体措施。

2.1 岗位设置专业化

为了实现保交付、保成功、全面提质增效的工作目标，项目组岗位的设置充分体现了专业化，具体包括项目领导人员：总指挥、副总指挥、副总工程师，项目工作人员：计划、生产、工艺和质量等多部门主管人员以及生产单位人员。这样的岗位设置既可以保证产品全寿命周期的生产组织管理均闭环在项目组内部完成，又有利于项目实施过程中的生产组织统筹协调、现场问题快速处理、考核奖惩高效精准等，大幅提高生产管理效率。同时，通过实施专业岗位有效授权，构建项目组内部沟通协调机制，有效强化项目组岗位人员职责，遇事不推诿、不扯皮，层层落实责任制。

2.2 质量控制精细化

项目组结合发动机产品特点，本着精简流程、精细控制、高效运行的原则，有针对性地制定产品生产质量保证大纲，规范产品从原材料采购、零件加工、组件装配、过程试验、总装测试乃至发射场试验等全寿命周期的质量管控。项目典型质量控制措施包括：其一，质量数据采集信息化，基于过程产品质量数据采集平台，对产品生产、装配过程质量数据进行信息化采集与存储，避免人为数据记录与填报错误，提高数据采集准确性和效率。其二，质量问题管理层级化，产品生产过程质量问题按单位级和公司级进行层级化处理。对于单位级问题，由项目组组织人员对质量问题进行分析、判定并明确内部处理意见，以便快速处理，这类问题通常不影响产品的最终交付质量，需要办理单位级不合格品处理单进行交付。对于公司级问题，则由项目组牵头组织设计师系统与相关部门一并对质量问题进行分析、判定并明确处理意见，这类问题通常属于产品不符合最终交付质量，需要办理公司级不合格品审理单才能交付。其三，多媒体记录精细化，产品部装、总装测试过程中全面推行多媒体记录，详细记录每一道关键工序与产品的质量状况，例如是否存在表面缺陷或多余物，是否按要求准确施加合格力矩和涂抹润滑脂，是否进行了打保险灯等等。其四，质量问题归零体系化，坚持“双五条”的归零准则，严格落实各类质量问题归零和举一反三工作，充分利用技术和管理措施，切实提高产品质量保证能力，杜绝低层次、重复性质量问题的发生。

2.3 生产管控动态化

针对发动机产品多型号、多工种、小批量且任务多部门间交叉生产的特点，和公司正常性生产任务和临时性应急任务管理需求，项目组提出了发动机产品动态生产管控新模式，如图2 所示。

图2 发动机动态生产管控流程

项目组生产计划人员根据上级下达的任务计划编制项目具体生产计划安排，并下达至各生产单位，生产单位的生产调度人员接到项目任务计划后编制本单位产品生产计划、周作业计划，并向单位库房配套人员下达产品配套表，开展产品实物配套。生产调度人员将正式的周作业计划下发给生产装配操作人员执行，库房配套人员配合生产操作者进行产品实物配套发放。过程中，生产单位若接到项目组下达的临时性应急任务，生产调度人员判读并按需启用应急插单生产，对周作业计划进行调整，必要时暂停在线正常任务，编制应急生产计划并启动应急生产。库房配套人员和生产操作人员根据应急生产要求执行作业。操作者及时反馈生产进度和过程问题，生产调度人员根据反映的问题对生产进度进行逐级反馈与修改完善。一旦应急插单生产结束，生产操作人员立即将相关信息反馈生产调度人员，重新恢复前期暂停的正常在线任务，从而实现生产制造资源的动态调配和生产任务计划的动态管控。与此同时，生产计划动态管控过程中还需按各工位资源高效统筹利用的原则实现生产单位间资源的动态协调调度，确保项目生产顺畅和制造资源的高利用率。

2.4 生产经营效益化

航天制造企业既肩负着国家建设强军的使命，又背负着企业生产经营的职责。公司在满足客户需求、保证生产交付的基础上，也要追求企业生产经营管理效益。只有不断提升企业经营效益和市场竞争力，才能持续为客户提供高精尖的航天产品。基于此，项目组主动深挖内部制造潜能，不断提高发动机核心产品的生产能力，坚决执行“非必要不外协”和“核心在手”原则，严控产品外协费用，大幅降低外协成本，提高人均劳动生产率。生产经营中，企业在按合同履行生产交付外，项目组对因发动机设计技术状态更改等造成产品报废、返修与新制以及客户新增试验项目等带来的生产成本增加项目逐一拉条挂账，单独核算成本，定期与客户进行协调对接，最大程度上争取客户合同外项目经费支持。据不完全统计，仅2019 年1 月至2020 年6 月一年半的时间内，公司在某项目合同外累计接到客户下发的设计技术状态更改文件多达350 余份，累计发生产品合同外生产成本近500 万元。项目组通过采取加严外协管控、强化经营核算等措施，不断提高了项目生产经营效益。

3 实践经验与效果

一年多来，公司发动机领域实施项目制取得了良好的实践经验与效果。

3.1 实践经验

基于项目制，公司优化创新发动机型号生产任务管理，实现了产品生产交付全链条的责权利相统一。企业构建发动机产品单元化集成制造生产线，形成计划、生产、工艺、质量一体化生产管控平台，建立产品工序承制单位协同生产作业机制，实现型号任务科学、精准、高效的动态生产管控，有效解决了企业生产能力与任务需求严重不匹配的问题，大幅提高了企业制造资源利用率，提高了企业生产效率与经营能力。

3.2 实践效果

据统计，项目组成立以来，在完成任务量方面，2019 年交付产品数量较2018 年增加了约20%；在质量问题方面，2019年产品质量问题数量较2018 年降低了18%，归零质量问题数量较2018 年降低了25%；在经营效益方面，2019 年生产经营效益较2018 年提高了12%，生产成本较2018 年降低了10%。总之，公司推行项目制，并通过一系列流程优化和管理创新新措施，很好扭转了产品生产交付短线瓶颈局面，为更好地完成任务提供了保障。