以史为鉴，差序式领导用人新解

刘 扬，李 强

（1.南京理工大学紫金学院，南京 210023；2.上海电子信息职业技术学院，上海 201411）

0 引言

在我国，管理思想和领导方式都深受中国传统思想的影响。在《中庸》一书中，就提出了人伦差序的管理思想。“仁者，人也，亲亲为大；义者，宜也，尊贤为大。亲亲之杀，尊贤之等，礼所生也”（《中庸》），这为管理者在组织运行中提供了基本的行为规范。同时，儒家文化提倡构建“大同社会”的思想，起点是“差异”，即领导对成员的差别对待；终点是“大同”，即组织的有效运行。本文以史为鉴，从差序用人的原则和差序用人的方法两个方面，探讨在差序环境中领导者的用人艺术。在国际化竞争愈演愈烈的环境中，在全国上演“人才争夺战”的背景下，怎样通过差序的用人艺术，吸引人才，留住人才，具有一定的战略意义。

1 差序用人的原则

1.1 识人在“前”，善任在“后”

用人之初，在于识人。领导者的管理水平，往往体现在能否找到人才和工作的最佳契合点，从而发挥人才的最大效用。领导者必须树立正确的用人观念，掌握识人用人的方法，从而为组织的高效运行奠定基础。差序式领导一直是普遍存在的管理现象，特别是在家族式企业中，差序式领导方式尤为突出。在差序环境中如何识别人才，中国古代就有很多识别人才的方法和经验值得借鉴。如《马说》中韩愈提出的伯乐相马之道。再如，诸葛亮在《将苑——知人性》中提到了识人用人的法则：“夫知人之性，莫难察焉。美恶既殊，情貌不一，有温良而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰问之以是非而观其志，二曰穷之以辞辩而观其变，三曰咨之以计谋而观其识，四曰告之以祸难而观其勇，五曰醉之以酒而观其性，六曰临之以利而观其廉，七曰期之以事而观其信。”在识人的基础上，进一步善任。如：三国时期的刘备，在汉中初定时，大家都认为对抗曹魏镇守汉中的将领非张飞莫属，但刘备却破格拔擢牙门将军魏延镇守汉中，在后来的阳平关攻防战中，魏延充分展示了自己的军事才能，用胜利证实了刘备识人的眼光。这些都可以为现代的领导管理提供借鉴，尤其是在差序式领导方式下，组织环境更为复杂，如何在差序环境中提高组织效率，是我们必须关注的问题。而古代的管理思想，可以帮助我们在识人的过程中，更好地知其德、明其心、识其才。知人善任是领导进行差序化管理的基本前提，也是人岗匹配的首要基础。

1.2 差序用人，勿求其全

对于领导者来说，要懂得扬长避短，用人所长。在不同的岗位，用不同人的长处，这是差序式领导的用人方式。俗话说，金无足赤，人无完人，领导者在用人时要按照“论大功者不录小过，举大善者不疵细瑕”的原则，发挥一技之长。要能看到下属的才能，不要吹毛求疵，抓住每一个人最能利用的优势，对他们进行差序式领导，使每个人在自己最擅长的领域和岗位上发挥作用。春秋时期郑国大夫子产在这方面的做法，堪称管理模板。春秋时期，郑国有很多优秀的人才，其中冯简子能够决断国家大事；子太叔貌美而有文采；公孙挥能够知道四周邻国诸侯的行动，并且还善于外交辞令；裨谌善于谋略。每当郑国要有诸侯之间的外交事宜的时候，子产便向公孙挥询问四周邻国的情况，并且让他跟邻国多做一些外交辞令。之后便与裨谌驾车来到野外让他看下谋划计略是否能行。回去之后再告诉冯简子，让他来做出决断。如果这件事可行，子产就会把任务分配给子太叔让他去执行命令，来应酬对付各诸侯派来的贵客。以古鉴今，对员工进行差序式领导，应让德才兼备，有组织指挥能力的人行使领导职权；对那些事业心强，敢闯敢干的人，让他们从事开拓性的工作，通过差序式管理使各自的特长与能力得到淋漓尽致的发挥。

1.3 抓大放小，差序授权

科学的管理必定有一个授权的过程。是否懂得抓大放小和收放权力已成为衡量领导者用人水平的重要指标之一。尤其是现在组织有扁平化发展的趋势，领导不可能所有的事情都亲自为之，在明确了员工工作能力和岗位职能的基础上，对员工进行差序管理，根据员工的能力级别对员工进行授权。楚汉争霸时期，刘邦在与项羽的交战中处于下风，后彭城溃败，刘邦仅十数骑逃脱，可谓狼狈。然而刘邦有个非常突出的优点，即善用人才，大胆授权。也因此，刘邦招揽了大批人才：文有萧、曹，武有韩信，内有张良，外有陈平，自己做不了的事情，放手让手下去做。信任下属，合理授权，充分发挥了手下的优势。毛泽东同志在1958 年的中央政治局常委扩大会议上讲：“希望各省第一书记，恐怕还要加一个书记及其他某些同志从繁忙工作中解放一点出来，做一些研究工作，注意一些重大的问题……总而言之，少管一点事，少管一点就能多管一点。”少管是为了把精力集中在大事上，把那些与大事关系不大的事情筛选掉，省得干扰全局和方向。这就要求我们抓大放小，合理进行授权，这样领导才能把时间空出来进行思考，明确组织的发展方向。

1.4 差序组合，效能优先

著名的系统理论提出：整体大于各部分之和。系统的功能，并不是各要素功能的简单相加，而是各要素通过排列组合处于最优“序”后，产生“互补”作用，进而发挥出“1＋1＞2”的整体效能。社会的进步要求领导者在选才用人时，不但要注意个人素质，还应重视人才适应群体的能力。要善于把不同特点、不同水平、不同专长的人置于合理的人才结构当中，使群体成员能够知识互补、专业搭配、氛围协调，从而产生出巨大的整体效能，完成各种复杂的工作。

在我国，最有名的团队当属唐僧团队了。在这个黄金组合中，唐僧作为团队管理人，有很坚韧的品性和极高的原则性。团队的核心成员孙悟空，是整个组织中必不可少的成员，但是他不受管束，为了让其在团队中更好地发挥作用，上级给他戴了个紧箍，不听话就念咒惩罚他。猪八戒这个成员，虽然看起来好吃懒做，贪财好色，在团队里好像没有什么用处，但他性格开朗，在团队中起到了润滑剂的作用。尤其是在孙悟空苦恼的时候，只好通过戏弄猪八戒来排解心中的苦闷，因为猪八戒幽默风趣，完全不把这些放在心上。这时猪八戒在团队中的作用就体现出来了。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了团队中挑担这种粗笨的工作，组织中需要这样兢兢业业的人将项目落到实处。

近年来，“团队”的概念越来越受到重视。团队的合理利用可以使每一个成员的知识和技能得到协调，高效解决问题，达到共同的目标。在团队中，团队成员要在各方面互相补充、互相促进，这样才能把事情办好。因此，需要我们对各类人才根据岗位的需求进行差序化管理，并在组织目标的指引下进行科学的组合，从而达到组织效能最大化。

2 差序用人的方法

2.1 先人后事，适应人才

在以往的管理中，我们往往强调人要适应环境，人要适应岗位。著名管理学家科林斯在他的著作《从优秀到卓越》一书中提出了“先人后事”的管理理念。即先找到正确的人，然后安排他们去做好正确的事。这种思想通过差序式领导可以得到更好的实践。适应人才，包括适应人才的工作能力、知识结构、气质结构、年龄状况等。对人才的工作能力的适应，可以通过差序式管理对工作能力和工作岗位进行相应的分级列等，并对能力和岗位进行匹配，同时以同事了解、年度考核、领导观察等为辅助手段，真实地了解人才的能力信息，为人才匹配最合适的岗位，就是对其工作能力最好的适应。对知识结构的适应，即了解人才的专业知识和综合知识结构，了解人才对岗位知识的掌握，使人才的知识能够在岗位上得以充分的发挥。对气质结构的适应，即要求领导者了解人才的性格特征，不同性格的人适合的岗位不同，将人才的气质与岗位职责和岗位性质进行匹配，使各类人才从事适合其气质类型的工作岗位。对年龄的适应，即通过了解年龄状况，使组织在不同的年龄结构上实现合理搭配，而不同的年龄的人才在工作经历等方面都会有所不同，在工作中也能在人才配备、人才互补上达到意想不到的效果。以人为本，适应人才，合理的差序领导，使人才在工作的过程中充分意识到自己的优势，合理安排工作精力，在合适的岗位上创造出更多的绩效。

2.2 善用人长，凝聚人才

清代诗人顾嗣协说：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。”意思是只有用人之长，量才适用，才能发挥人的最佳效能。用人贵在量才录用，扬长避短，为每个岗位安排最合适的人才。

善用人长一是要避其短，用其长。领导者了解人才的短处，发挥人才的长处就会使人才在工作中扬长避短，充分利用其能力，发挥其价值。科学有效的领导方式是把关注点更多地放在人才能做什么上，只有真正做到避其短、用其长，才能发挥人才的优势，使人才有用武之地。二是量才用人，才尽其用。不同的工作岗位，对人才的能力高低要求不同。不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才能，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，影响组织效率。三是要不拘小节，敢于用人。人无完人，金无足赤，作为一个企业的领导者，要有惜才之心，在人才管理方面，要看其主要方面，不要锱铢必较，因小失大。另外，还要善于使用那些才能超过自己的人，刘邦能得天下，与张良、萧何、韩信等的辅佐是密不可分的，刘邦并没有因为这些人才在某个方面超过自己而不加以重用。

在企业管理中，企业的管理者应该综合岗位的需要和人才的职业特质等因素，合理配置，使得事得其人。同时，人才感到自己的长处得到了充分的肯定与应用，在职业发展的过程中找到了适合的土壤，与组织签订了心理契约，对组织来讲发挥了很好的凝聚人才的作用。

2.3 善用人短，激发人才

世界上没有真正的垃圾，只有放错了地方的黄金，所谓“垃圾”，只是没有放在恰当位置的“资源”而已。管理者要学会知其短，用其短，使人才能在适当的位置上发挥自己的潜能。因此，有效的管理者应学会容忍人才的缺点，为人才的短处的应用寻找适用的条件，从而使短处转化为长处，并对组织发展产生促进作用。例如：在管理中，可以让吹毛求疵的人去做企业的质量管理；让谨小慎微的人进行企业的安全生产监督；让斤斤计较的人去对企业的财务进行管理与核实；让爱道听途说的人去为企业的发展收集信息；让性情急躁、争强好胜的人去开拓市场。因此，必须要能善用人短，发掘每个人身上不同的潜质，使组织中的每个人都能找到发挥自己特质的机会，从而变短为长，激发人才更好地发展。

值得注意的是，在善用人短的过程中，人才的长处和短处在一定条件下可以相互转化，长处在有些条件下可能是短处，而短处在适当的时机下也可以转化为长处，管理者要为人才长处的发挥提供保障，也要为短处向长处转化提供环境和条件。管理者在管理的过程中要善于短中见长，善用其短，无论是长处与短处，都可以通过差序式管理，进行分层级的开发与应用，在这个过程中，使人才明确了解自己的长处与短处，在适当的时间发挥相应的作用。这样才能全面激发人才潜能，为组织创造更多的收益。

2.4 区别对待，创造人才

伟大的管理大师韦尔奇曾经提出著名的“活力曲线（VitallitytCuvre）”：任何公司或部门，都有20%的优秀员工、70%的中等员工和10%需要淘汰的员工。这是一个动态的曲线，即每个员工的情况是不断变化的。领导者必须随时掌握20%的动向，按照传统的“二八定律”，20% 的人创造了80% 的价值，那么，就必须区别对待这20% 的“核心人员”，对员工进行差序管理，在政策和资源上适当倾斜，使他们继续更好地发挥自己的能力，从而为组织创造更多的收益。对“核心人员”进行差序管理，能够很好地激发团队的积极性和活力，传递一种重视人才的信息，营造出积极奋进的组织氛围。但是，这也并不意味着就放弃剩下的80%，领导者可以将剩下的80%的人员，在适当的时机下与20%的“核心员工”进行合理组合，优势互补。领导者对员工进行分类管理，区别对待，除了能够激励先进，也可以鼓励后进，后进在先进的带领下，可以更好地明确方向，提高效率；后进以先进为学习目标，争取在工作过程中不断进步，成为20%的“核心成员”。先进也在这种竞争氛围中有更多的危机感，不断提升和完善自我，整个组织处于一个良性的循环中，而在这个循环中，企业也在不断创造满足企业需求的人才。

管理者若能以“活力曲线”作为管理参照，对人才进行差序式管理，在企业内部建立相应的人才循环机制，便能很好地激发人才的潜力，在组织内部形成良好的竞争氛围，从组织内部源源不断地发掘优秀员工，为组织创造人才。

3 结语

阅尽千古文，方知天下事。自古至今，领导选才、用才、留才都是管理的核心问题。而实现人尽其才、才尽其用，则是管理的理想境界。在数字时代，我们可以利用科技来辅助企业的管理者进行差序式领导，从而提高企业管理效率，同时，也可以运用我国古代的管理思想对差序式领导在组织管理中产生的矛盾进行调和，只有这样，我们才能在差序式领导中达到适应人才、凝聚人才、激发人才、创造人才的目标，从而实现组织的长远发展。