蒙牛并购雅士利的动因和成效分析

雷斯微

[摘 要] 2013年6月，蒙牛并购了雅士利，拉开了我国乳业并购重组的序幕。蒙牛并购雅士利的主要动机如下：一是政策催动，二是纵向一体化下的协同效应，即为了提高整体竞争力，降本增效，达成品牌联合效应以促进企业的发展。然而并购并不是想当然的一蹴而就，企业也必须警惕后续的营运和财务风险，并购融合后及时寻找出一条适合自身发展的道路。

[关键词] 蒙牛；雅士利；并购；营运；财务风险

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 17. 012

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）17- 0023- 03

1 概 述

蒙牛乳业和雅士利经过数月谈判，于2013年6月18日联合宣布，双方已与雅士利国际控股股东张氏国际、二股东凯雷亚洲基金全资子公司达成要约收购协议，蒙牛以每股2.82港币加0.68股蒙牛国际股票的价格收购雅士利，收购资金超过110亿港元。自此，蒙牛入手了雅士利和施恩两个奶粉品牌。

2 并购动机分析

2.1 政策催动

2013年5月，工信部发布《提高乳粉质量水平，提振消费信心行动的方案》，简称为“双提方案”，强化婴幼儿乳粉的管理，鼓励乳粉企业兼并重组，并为兼并重组的企业提供资金支持。工信部计划在两年内培育出10家年销售收入超20亿元的集团，提高行业集中度到70%以上，乘着政策的东风，将有机会占领极大的婴幼儿奶粉市场。

2.2 纵向一体化下的协同效用

纵向一体化是企业在两个不同方向上扩展现有业务的一种发展战略，是企业提高产品盈利性和企业竞争力的一种方法，蒙牛此次的并購弥补了其在奶粉产品上的短板。

2.2.1 提高整体竞争力

我国奶粉业发展前景巨大，按2012年13.5亿人口和人均用奶量54千克计算，奶粉业潜在消费量约7 290万吨左右，2012年奶粉均价每千克9.7元，保守估计未来我国奶粉业潜在市场容量约6 790亿元。随着中国人口结构老龄化越发显著，二孩政策逐步实施，家庭对婴幼儿奶粉和老年奶粉的投入也会逐年增加。如能顺利进军奶粉业，必将收获丰厚的利润。但是蒙牛的奶粉业务一直不甚理想，此前与爱氏晨曦合资生产的奶粉欧世蒙牛也一直不温不火。2012年财务报告中显示，蒙牛在这一年内实现的营业总收入达到360亿元，但其收入的大部分来自于液态奶，奶粉业务带来的收入贡献仅为1%。

蒙牛想要进军奶粉产业，但自身的奶粉业务竞争力薄弱，而雅士利自身奶粉业务增长前景良好，企业可以通过此次的并购增强其相关实力。同时，作为蒙牛最大竞争对手的伊利在奶粉业却表现优异，奶粉业务收入在其总收入中占比超过10%。和市场占有率仅有0.79%的蒙牛对比，伊利市场占有率已经达到10.7%。此次收购也提高了整体竞争力，减轻了蒙牛奶粉在发展过程中承受的来自竞争对手的压力，拉近和伊利的差距。

2.2.2 降本增效

收购雅士利可以使蒙牛继续沿用雅士利自身的机器设备和管理技术队伍，降低前期厂房设备投入成本和人才培养成本，也减少了对奶粉行业的摸索。保留雅士利的品牌，也节省了蒙牛奶粉前期打响品牌、占领市场的时间与金钱成本，使蒙牛奶粉快速占领市场，达到降本增效，事半功倍的效果。

2.2.3 品牌联合效应促进企业发展

雅士利从1995年引进奶粉生产线起，专业研究开发奶粉，至今已逾二十年。作为专业奶粉生产企业，雅士利国际已经建立了完善的销售体系，渠道资源遍布海内外，在市场上具备较高的渗透率。2012年，雅士利奶粉市场份额达到近7%，远高于市场份额还不到1%的蒙牛乳业。收购之后，蒙牛现有奶粉业务将并入雅士利，利用雅士利这一平台，依靠雅士利原有班底来统一操作。另外，蒙牛作为国内乳制品生产领先者，手头握有一系列优质资源。此次并购，互补短板，强强联合，势必会改变蒙牛奶粉在国内奶粉市场的座次。

3 并购后成效分析

蒙牛乳业的销售额在这次并购中首次突破400亿元，并且蒙牛2013年奶粉的销售业绩增长了400%，而这主要得益于收购以生产奶粉为主的雅士利。从以上数据可以看出，蒙牛并购雅士利后很大限度地弥补了自身在奶粉方面的不足。

然而，2016年上半年，蒙牛财报显示实现收入272.6亿元，同比增长6.6%；净利润10.77亿元，同比下降19.5%。同样时段，雅士利的财报显示实现收入11.47亿元，同比下降21.7%；净利润1 510万元，同比下滑86.2%。这是雅士利自2013年被并购后第三次出现业绩下滑，第一次出现在2014年上半年，实现收入15.46亿元，同比下降28.2%；净利润2.09亿元，同比下降28.7%。第二次出现在2015年上半年，实现收入11.62亿元，同比下降24.9%；净利润0.76亿元，同比下降63.9%。

其主要原因之一是多品牌融合难度太大。蒙牛收购雅士利目标是强强联合，但目前结果却不尽如人意。并购后雅士利接盘了蒙牛高端化路线的失败品欧世蒙牛，2015年底又接手了蒙牛旗下的多美滋品牌，该品牌因“恒天然肉毒杆菌事件”于2014 年净亏损 7.71 亿元，之后甚至严重拖累了雅士利的品牌信任度。蒙牛收购雅士利时，并没有充分利用并购优势，留住雅士利原班人马，管理团队的流失也导致了雅士利原有客户的流失。此次并购至今的结果并没有达到双赢，蒙牛和雅士利反而是在相互拖累，这是当初并购初期想象不到的情况。

4 启示

4.1 经验

（1）以蒙牛乳业为例，我国奶制品企业应当紧密关注国家政策动向，及时响应政府号召，关注行业发展与走向，顺势而行，不仅享受了政府优惠政策，还能在行业转型中立足前列，对企业长期稳定发展而言极为有利。

（2）蒙牛奶粉作为蒙牛乳业的短板，其发展一直不顺。而雅士利也面临着发展瓶颈。蒙牛并购了雅士利之后，应加快资源整合与互补，继续实施多元化战略，更多地占领和开发新市场，避免单品牌经营风险。

（3）蒙牛并购雅士利这一战略称得上双赢。并购作为企业扩大规模、降低成本、提升市场占有率的外部途径之一，可以有效地解决企业现阶段存在的问题，实现纵向一体化下的协同效用和多元化战略，一举多得。

4.2 教训

（1）蒙牛并购雅士利的结果并不尽如人意。企业并购重组看似可以去糟粕留精华，结合双方具有核心竞争力和影响力的部分，使优势最大化，但并购并不是简单的1+1和2的关系。近些年频繁出现的毒奶粉事件也摧毁了消费者对于国内奶粉的信心，重建消费者的信任并不是短期可以完成的，要想真正能和外国品牌抗衡，占领国内国际市场，并不是一次并购就可以达成的。

（2）蒙牛乳业在2013年完成并购后每股净资产大幅度上升，然而在2014年底每股净资产呈下降趋势，表明蒙牛乳业的资产负债率较高，企业的资本结构存在不合理性，在高债务的情况下，企业所获得的收益也会发生较大的变动，企业的经营风险也将显著增加。蒙牛既然选择了并购这一扩张手段，与此同时也必须面临财务整合问题，否则企业将出现负债过高，资产结构不合理等情况，结果适得其反。

5 结 语

企业要想一直处在行业的前端，就需要关注行业最新动态，紧跟市场需求，完善自身短板，吸取他人经验、结合自身状况，实现多元化发展。从成立至今约20年里，蒙牛乳业从一个只有53平方米的小企业，成长为民众皆知的中国乳业的龙头之一，可谓是获得了巨大的成功。但是蒙牛没有驻足不前，在孙伊萍上任后，意识到单一靠液体奶发展企业，发展之路只会越走越窄，蒙牛必须向外发展新的获利点。并购雅士利这一“补课” 使蒙牛补齐了其在奶粉业务中的短板，完善了产业链，提高了企业整体竞争力，实现了企业的多元化战略。但是并购只是企业转型的第一步，行百里者半九十，后续的风险管理、品牌整合和发展规划都不容忽视。