关键绩效指标考核实施的五大支撑

周梦杰

(新疆财经大学 工商管理学院，新疆 乌鲁木齐 830012)

一、关键绩效指标概述

关键绩效指标法(以下简称:KPI)是目标管理法与帕累托定律的有机结合，它首先对企业的战略目标进行全面分解，然后从中分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素，最后从关键成功要素中提炼出企业、部门和岗位的KPI。其核心思想是，企业80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾，重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的20%的关键绩效指标。

二、中国移动KPI 考核实施情况

中国移动通信集团公司(以下简称:中移动)是中国乃至全球最大的移动通讯运营商，从世界500 强到用户数世界第一，除了与其先进的通讯和网络技术、精英人才以及雄厚的资金密切相关外，中移动的管理技术，尤其是以绩效考核为核心的管理体系在中移动的发展过程中也起着至关重要的作用。

中移动的绩效考核体系主要以KPI 考核为主，并在公司内部建立了KPI 文化，无论是梦网业务还是自有业务，均以进入KPI 考核指标为最大目标之一。以此前市场份额增长迅速的飞信为例，其与腾讯的战略合作以及强力的市场推广措施，背后无不是中移动集团实力的支持，而这一切均源于飞信连续数年被列入KPI 考核指标。当某项数据业务被列入中移动考核时，不仅意味着其能够在KPI 考核时被统计，更在于该项业务将能够得到集团内从技术到营销推广全部资源的支持。中移动以KPI为中心的考核体系在保证企业业绩、企业高层意图的落实、调动员工积极性方面十分有效。

随着3G 时代到来，用户原有的单一通信需求开始向移动互联网的综合需求转移，中移动原有的刚性的KPI已经不能满足客户的柔性需求。此外，在中移动内部由于对KPI 的过分盲目推崇，造成中移动全体上下唯KPI论，无论是员工行为导向，还是领导决策战略，均以完成KPI 作为唯一目标，中移动员工为了完成KPI 不惜造假自消费的事件已经说明问题。中移动陷入了KPI 考核过于僵化的误区，公司各层对KPI 指标负责，而不是对企业的发展负责。有些员工为了完成业务量，只能从系统中对用户套餐进行“强行定制”以完成业绩考核。

随着多种负面效应的影响日益凸显，中移动开始重新思考原有的KPI 考核机制。在充分分析公司的具体情况后对原有KPI 考核机制进行了调整，实现了公司的一次成功变革。

三、关键绩效指标考核实施的五大支撑

中移动以KPI 为中心的绩效考核体系在其发展壮大过程中起到了不可磨灭的作用。通过对中移动的案例分析，笔者认为，企业在设定了KPI 考核体系后，将KPI 运用于绩效考核并达到预期的效果，需要以下五大支撑。

(一)以绩效为导向的企业KPI 文化建设

企业文化是企业的灵魂，集中体现企业的主体价值和精神风貌。在实施关键绩效指标考核过程中，企业的KPI 文化建设显得尤为重要，有利于在企业内部形成追求优异绩效的核心价值观，通过KPI 文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时企业KPI 文化有利于解决绩效考核过程中的矛盾与冲突，保证绩效考核的进行。

中移动在全公司建立了KPI 文化，并在内部不断强化全体员工的认同感，用KPI 文化来规范员工的行为，激发员工的工作热情，让所有员工拥护KPI 考核，受益于KPI 考核。中移动对员工进行考核、晋升以及公司的业绩考评都依据KPI 的完成程度。中移动之所以能够在过去几年飞速发展，在市场份额、用户数、运营收入、利润等方面持续上涨，其自上而下建立的企业KPI 文化发挥了重要的作用。

(二)全方位的沟通机制

KPI 考核是在公司考评制度的基础上完成的，而考评制度不只是简单地由高层管理人员制定，而是由管理人员和员工共同完成。KPI 的分解与制定过程也不是由上而下下达，而是由下而上承诺。在KPI 考核实施后，如果只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去应有的功能和作用。因此，KPI 考核实施过程中，要求全体员工积极参与，在企业高层管理人员与员工之间建立良好的沟通机制，贯穿KPI 考核的始终。

中移动作为全球最大的移动通讯运营商，正如它的营业厅标语“沟通100”，不断完善通讯设施建设使世界每个角落都能实现零障碍沟通，并且在公司内部也注重建立上级与下级、员工与客户的全方位沟通机制。中移动在实施KPI 考核前，会由主管人员将公司预先拟定的KPI 考核制度介绍给员工，提高员工对KPI 考核的接受程度，并且员工可以适当提出合理的建议，促进KPI 考核制度的完善。在KPI 考核过程中，中移动的主管人员会与员工进行面谈，实现充分沟通，保证考核过程中的客观、全面、公正。在实施KPI 后，中移动通过反馈沟通，让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，不断提升其工作能力与绩效，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队合作精神。正是由于中移动在公司上下建立了全方位的沟通机制，在进行KPI 考核过程中，才避免了不必要的矛盾、冲突和障碍，保证了KPI 考核的顺利进行。

(三)以改善个人绩效和企业绩效为最终目标

中移动建立了以KPI 考核为中心的绩效管理体系，但是由于公司上下的唯KPI 论，最终导致对KPI 的考核过于僵化。员工为了完成KPI，虚假自费或对顾客实行强制消费，在一定程度上损害了消费者的利益和公司的形象，如中移动推出的存话费送彩铃、语音信箱、天气预报等优惠活动，一般是免费送3 个月或者半年不等，免费期过后不提醒用户就直接收费。在“0 元购机”或者“存话费送手机”活动中，多带有捆绑消费。很多销售员为了业绩考核而向用户隐瞒具体的资费项目。中移动的KPI考核能够很大程度上激发员工的热情和积极性，但是其逐渐演变成了“为了考核而考核”，员工的个人目标和企业的目标脱节。这也是中移动一度受到大量消费者投诉，处于风口浪尖的一个重要因素。

中移动建立的KPI 文化曾经起到的作用不容忽视，但是中移动不能一味盲目地为了实现KPI 而KPI，而要让KPI 成为一种方法，一种工具，改进员工和企业的绩效，从而最终实现企业的战略目标。因此，在KPI 考核过程中，一定要以实现个人绩效和企业绩效为目的，着眼于企业的长远利益，这样才能真正体现KPI 考核的价值。

(四)与时俱进的科学方法

企业自身在不断成长，企业所处的经营环境也在不断变化，因此，企业要根据具体的情况对原有的KPI 考核体系进行评估和检查，并做出及时调整，以保证绩效考核体系同公司战略目标和公司关键流程的一致性。

当中移动的KPI 文化不能满足客户的柔性需求时，中移动根据公司的具体情况及时对KPI 考核进行了调整，已将数据业务KPI 考核标准由分项考核变为多业务打包考核。2011年精简后的KPI 指标体系加强了对客户满意度和网络运行质量的考核，并取消具体数据业务、中高端用户数和集团业务在内的产品类和过程类指标，这意味着其KPI 体系内业务走出保险箱，开始接受市场选择。中移动在实施KPI 过程中，不断发现客户的新增需求，对原有的KPI 体系进行不断修正与调整，保证了公司的长远发展。中移动对KPI 文化的审视与再造赢得了人心。

(五)KPI 考核与员工利益挂钩

KPI 考核受到员工关注的最主要的原因在于，员工期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于KPI 考核结果不关心，那么KPI 考核就是失败的。KPI 考核要与员工的切身利益挂钩，这样员工才会尽心尽力完成工作任务。

中移动对员工进行KPI 考核后会根据其任务完成情况给予相应的奖励和惩处，比如给员工发放年终奖金、设立全勤奖等;员工的晋升也是以KPI 考核的结果为依据。中移动在公司内部建立了有效的激励机制和约束机制，从物质和精神上给予员工奖励，并对员工工作中不足的地方予以惩处。中移动的每个员工都认为，他们是在为自己工作。

在执行KPI 考核时，有些管理者总是抱怨KPI 考核很难达到预期效果，主要原因就在于企业的KPI 考核结果与员工的利益脱节。企业应将KPI 考核与员工的切身利益联系起来，并建立完善的激励和约束机制，这样员工仅仅为了实现个人利益也会不断完善提高自身的能力，从而提高个人和整个企业的绩效水平。

［1］牛新立. 目标管理和KPI 法［J］. HR 论坛，2007(5):15 －16.

［2］熊英子，刘爽.KPI 设计误区分析及解决思路［J］.企业人力资源管理，2004(10).

［3］郑海航，吴冬梅. 人力资源管理:理论、实务、案例［M］.北京:经济管理出版社，2006.