完善房地产企业内部控制的对策

高 扬

(大连德邦房屋开发有限公司，辽宁大连116000)

一、引言

近年来，我国的房地产企业保持了良好的发展势头，但在快速发展过程中也暴露出种种问题，尤其是内部控制方面的问题更加突出。特别是在现阶段越来越严峻的竞争形势下，企业能否实现持续发展和稳步运行，不仅与其所处的时代背景、经济环境、政治体制等有关，还与企业内部流程控制、风险评估、信息对称、客户关系管理等相关联。加强企业内部控制，使企业运营有章可循、流程高效卓越、信息透明共享是行之有效的“百年企业”的法宝。通过研究近年来国内外多家房地产集团企业的案例，发现多数企业经营不善都是在内部控制上出了问题，比如资金链上的问题，因为企业在追求规模的持续扩张和利润增长的同时，往往忽视其背后不断扩大的资金缺口和债务规模，当企业一旦遇到波折，必将影响到现金流的平稳运行，使企业遭受沉重打击。

“十七大”提出要对房地产行业进行稳定性调整，抑制房价过快上涨。政策的调整和宏观经济形势的变化对房地产企业提出了更高的要求，加强企业内控以适应外部经济环境的变化迫在眉睫。

二、内部控制理论概述

企业是为了利润最大化的目的，由相互关系的要素组成，并依靠各要素之间的联系、相互作用而有机结合在一起的复杂的经济系统。因此，要对它进行有效的控制，必须从系统整体角度来考虑，从企业整体的角度来定义和设计企业内部控制体系。故可以根据与企业相联系的紧密程度、对企业影响的大小，把联系紧密、影响较大的因素作为企业的构成要素，把联系不太紧密、影响较小的因素作为环境。把企业构成要素之间为了达到企业目标的相互作用、相互制约称为企业的内部控制;把环境对企业的影响称为企业的外部控制。根据控制机制的差异，还可以把企业内部控制进一步分为企业治理控制、企业管理控制、企业作业管理三个部分，即分别属于高、中、基层控制。根据控制论，管理活动中运用控制论，是使管理对象按照预定的计划和预期目标运行并保持某种状态。任何系统在确定整体目标之后，必须通过控制来调整其运行机制，纠正偏离整体目标及违反计划的差异，以保证系统运行的最佳适应状态，达到目标的实现。控制是指按既定的条件和目标，对系统实施过程施加某种干预和影响。控制论原理在公司管理中的运用是现代化管理的标志之一。在完成总目标的过程中，经常出现一些偏离计划和不协调的情况。因而必须以控制手段随时予以调节和纠正，以便使系统运行吻合预期的规定。因此，控制是公司管理的基本职能之一，是其内在的本质规定性，这使公司内部控制成为可能。

三、房地产集团企业内部控制存在的主要问题

(一)项目建设、营销策划、客户服务等流程分散

在利益的刺激和驱动下，很多地产企业只注重结果，却忽略了业务流程的完善和不断优化。房地产企业普遍缺乏高度集成的信息系统来支撑业务流程的高度结合，各部门分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑，管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，不便于管理政策的全面贯彻落实和情况的及时准确反馈。这种模式的弊端是显而易见的。站在集团的层面上，优化各部门、子公司之间的业务流程，使之合理化、效益最大化，从而实现各业务之间无缝集成是地产企业面临的一大难题。

(二)资金区域运作，缺乏集中管控

大部分房地产集团企业缺少专门、统一、集中的资金管理部门，各项目公司、物业公司、管理公司的资金库存和资金需求没有形成集团范围内的完整信息，无法对子公司的资金进行合理管控。当部分子公司资金出现缺口时只能向银行贷款，而另一些子公司资金富裕又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升，资源极大浪费，诸如此类都是由于资金分散带来的问题，具体包括:资金信息不对、资源调配不合理、财务费用居高不下、银企关系不对等。

(三)地产行业市场风险大，风险评估环节薄弱

随着房地产项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性的提高，各类风险也日益增多且关系错综复杂，项目所面临的风险已经成为引人注目的问题，房地产行业的高风险是由众多原因导致的。首先，由于房地产的组成部分土地是稀缺又不可替代的资源，国家利用经济杠杆进行宏观调控，利用价值规律通过市场引导房地产开发企业达到供需平衡。宏观调控对房地产经营的作用比其他商品更为重要，构成了企业最难以控制的外部风险。其次，房地产产品的生产周期较长，是一种预测将来需求而进行产品生产的过程，在这较长的生产周期中，未来利润的形成既要受到经济形势的影响，又要接受政治制度变化的引导，这些不同的特点决定了房地产业是一种高风险行业，不确定性伴随其始终，这些不确定因素对房地产投资的成败起着决定性作用。

(四)监督职能弱化，内部审计形同虚设

目前有很多房地产企业监督评审主要依靠内审部门来实现，而有些企业的内审部门隶属于财务部门，与财务部同属一人领导，内部审计在形式上就缺乏应有的独立性。另外，在内审的职能上，很多企业的内部审计工作仅仅是审核会计账目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率等方面却未能充分发挥应有的作用。在岗位设置上为节省人工费用，实行一人兼多岗、一岗并多职，没有很好地构成内部牵制;在货币资金管理、实物监控、投资和资产处置等方面，没有制定成文的内控制度。

四、完善房地产集团企业内部控制的对策建议

(一)创建高效、透明的地产业务流程

1.招投标内部控制

用系统的观点加强招投标管理的规划建设，实现内部控制目标，总的来说就是要解决“招、投、开、评、定”五个环节。首先，完善合格供应商管理流程，建立合格供方库，任何一个企业在管理过程中都离不开与其他企业的资源整合，地产企业在项目管理过程中也不例外，对供应商的更好管理能有效降低采购成本。其次，投标业务管理在集团层面成立招标管理部门，负责各公司、多项目招标事项的管理，有效监督各项招标流程，集中招标以降低成本。对不同类型、不同金额的招标，需设定不同的招标、议标流程。不同的流程保证了评标环节既简略又提高效率，还能有效监督。

2.合同管理内部控制

房地产企业的合同管理是整个业务流程的中心。合同管控是一个非常繁琐的工作，从合同订立到合同变更，再到合同结算和最后的合同付款，整个过程需要花费大量的时间和精力。因此，合同管理应主要围绕与工程合同有关的信息管理工作来展开，包括工程合同、材料设备合同及土地合同等。通过拆分合同成本、合同变更过程中的成本项目的指定、拆分合同结算，从源头上控制成本项目的签订额和发生额。借助信息系统的实时性和便捷性，上传各种电子文档，应用网上审批，提高审批效率，自动形成透明的合同台账，便于监督和审计。

3.客户关系管理内部控制

在房地产产品同质化的今天，谁的口碑好，谁的客户多，谁就能获得长远发展，抗风险的能力也就越高。对客户关系管理的内部控制，要从售前、售中扩展到售后。业务流程的设计既要满足营销自动化、销售自动化，又要满足客户服务自动化，人员管理要从销售管理人员到企业各级管理人员、销售业务员以及客户。

(二)依托资金集中管控模式，由业务驱动资金“不落地”运行

从企业资金管理的重点来看，就是建立资金集中管理模式、建立精确的现金预测模型和实时检查现金的使用情况。从内部控制设计原则出发，以信息系统为平台，构建信息透明、数据共享的整体结构，资金计划、预警监督、结算中心牵制业务流程，它们之间又通过预警参数相互牵制，各个业务操作与岗位匹配，岗位之间协调配合，建立成本效益最优的企业流动资金内部控制模式。

成立结算中心。对各单位通过资金收支两条线管理和银企互联，加强对下属单位的资金监督、集中利用和提高划转效率。集团企业跨地域、多机构、多组织，采用以集团为中心的高度集中的收支两条线资金管理模式。实时掌握集团资金的流量、流向、存量;监控各分子公司资金使用;实现内部资金融通，提高资金使用效率。

(三)以成本为杠杆，加强对业务的监控

项目成本管理包括目标成本和动态成本。目标成本是企业预先确定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，它是成本管理工作的基础，是项目成本的控制线，制定合理的目标成本有助于更好地控制成本和项目进度。动态成本是成本管理的核心，是项目建设过程中，对目标成本执行的实际反馈，它由已发生成本及成本预测组成可实时动态的汇总成本执行情况。对比动态成本和目标成本，进行成本差异的分析，可有效进行项目成本风险的控制。

五、结语

随着集团化房地产开发企业的大规模跨区域扩张，公司总部对各地区公司的管理面临着宽度和深度的双重挑战，原有的内控模式已经难以适应业务发展的需要，应根据企业实际情况对内部控制制度进行重构和完善。对于会计核算混乱、管理基础薄弱的企业，应当从定岗定员、明确岗位职责、完善内部控制制度入手，按照合规经营的要求建立内部控制，保证企业财产物资的安全完整和会计信息的真实可靠。对于会计核算健全规范、管理基础较好的企业，应按合规性和效益性的目标要求构建和完善内部控制。总之，房地产开发企业的一切管理工作都应从建立和健全内部控制开始;企业的一切决策都应统驭在完善的内部控制制度之下，企业的一切活动都不能游离于内部控制之外。

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